Когда мы объявили о перестановках среди топ-менеджеров, инвесторы, естественно, пожелали знать их причины. Я очень подробно объяснила, какие ошибки были допущены в управлении персоналом по сбыту и как мы собираемся их исправлять. Много внимания было уделено и проблемам, на которые раньше вообще не обращали внимания. Некоторые аналитики, сидевшие в аудитории, требовали назвать конкретные имена, но я по возможности уклонялась от этого. Мне вовсе не хотелось возбуждать слухи о внутренних проблемах в компании, но так или иначе следовало предпринять решительные действия.
Очень важно было доходчиво объяснить нашу собственную оценку событий: хотя изменения предстояли достаточно существенные, они, по сути, затрагивали лишь некоторые направления деятельности компании. Остальные подразделения работали очень успешно. Хотя Уолл-стрит требовала как можно больше информации о наших планах на будущее, наши собственные сотрудники нуждались в этом еще сильнее. Формирование культуры ответственности и исполнительской дисциплины требует решительного принятия мер по отношению к тем, кто не справляется со своей работой.
В августе – сентябре 2004 года мы с Бобом Вейманом объехали наших крупнейших акционеров сразу после обнародования результатов отчетного квартала. Хотя они и были изрядно разочарованы динамикой курса акций, но продавать их не собирались и продолжали считать нашу стратегию верной. Некоторые даже использовали снижение курса акций для покупки дополнительных пакетов. Практически все просили нас резко увеличить обратный выкуп акций компанией. Результат этих визитов позволил мне сообщить совету директоров, что сентябрьское совещание будет посвящено подведению итогов реализации нашей стратегии и текущих планов. Это было необходимо для укрепления системы управления компанией и для четкого понимания всеми директорами нашего положения и перспектив. Обычно программа обратного выкупа акций свидетельствует об уверенности компании в правильности своей стратегии, а также менеджмента в своих силах. Совет директоров не мог дать старт такой программе до тех пор, пока не уверился в реальности операционных планов, их нацеленности на реализацию корпоративной стратегии, а также правильности выбора самой стратегии из нескольких возможных вариантов.
Мы еще раз пригласили специалистов из McKinsey & Company, чтобы оценить различные варианты стратегии, включая и разделение компании.
Мы пригласили также банковских аналитиков и внешних консультантов на совещание, чтобы заслушать их прогнозы относительно нашего будущего развития. Одновременно был представлен первый вариант операционного плана на 2005 год, в котором конкретизировались цели и мероприятия по обеспечению эффективного роста, оптимизации структуры издержек, повышению исполнительской дисциплины и упрочению положения компании на рынке. Мы провели несколько часов в оживленной дискуссии, затем прервались на ужин. На следующее утро совет директоров получил первые разработки от консультантов и аналитиков, равно как и от топ-менеджеров компании. Совет директоров одобрил резкое увеличение объема обратного выкупа акций и выпустил заявление о продолжении принятого стратегического курса и уверенности в силах управленческой команды.
Сэм Гинн и Фил Кондит ушли в отставку с поста членов совета директоров в январе 2004 года. Из своего опыта работы исполнительными директорами они прекрасно знали, как работают крупные компании и их советы директоров. Они знали, что исполнительному директору приходится заботиться о поддержании баланса между требованиями акционеров, сотрудников, местной общественности и покупателей. Они также знали, что исполнительный директор несет ответственность за результаты операционной деятельности и за бесперебойное функционирование бизнес-процессов компании. Они знали, что совет директоров не в силах управлять текущей деятельностью компании и что зачастую небольшая группа профессионалов должна брать эту ответственность на себя. Они делали более глубокими и перспективными многие решения совета директоров. Нам, и особенно мне, очень не хватало их присутствия в комнате для совещаний. Теперь в совете директоров оставалось лишь два директора с производственным опытом – Ларри Баббио и Боб Кноулинг. Они разделяли взгляды Сэма и Фила на роль совета директоров и, в частности, исполнительного директора.
Дик Хакборн, Джей Кейворт и Том Перкинс (вплоть до его отставки в январе 2004 года по достижении предельного для члена совета директоров возраста – 72 лет) сформировали комитет по вопросам технологии. Эта идея принадлежала Тому. Все три вошедших в комитет директора любили технику и технологии, могли проводить часы в дискуссиях на технические темы как на заседаниях самого комитета, так и в любое удобное время. Начальник отдела стратегических технологий Шейн Бобисон оказался их единомышленником, поэтому вполне естественно, что он взял на себя организацию текущей работы этого комитета. Все четверо проводили много времени вместе.
Дик, Джей и Том были не столько производственными менеджерами, сколько технологами. Хотя они искренне увлекались техническими проблемами, но никогда не теряли из виду общей картины; правда, гораздо меньше их интересовала организаторская работа, необходимая для перехода от прогрессивного технического решения к его внедрению на практике. Как и многие «технари» они издалека видели и ценили людей одного с ними склада, зато всем остальным уделяли гораздо меньше внимания. По всем техническим вопросам они имели собственное твердое мнение, как, впрочем, и по всем остальным. Они не слишком верили в способности Энн Ливермор, и мне частенько приходилось защищать ее. Они были совершенно убеждены в том, что Шейн Бобисон в состоянии справиться практически с любой работой, поэтому много раз рекомендовали его на место начальника подразделения персональных компьютеров Дуэйна Зитцнера, начальника подразделения принтеров и МФУ Йомеша Джоши, а позже и на место Энн Ливермор, в подразделение систем технологий. Шейн так нравился Дику, Джею и Тому потому, что разделял их интересы и имел такие же сильные стороны, что и они. Он считали, что разбираться в технологиях означает разбираться во всем. Шейн также не имел опыта управления производственным подразделением. Он был прекрасным руководителем отдела стратегических технологий, чувствовал там себя на своем месте и не слишком стремился стать во главе какого-нибудь производственного подразделения.
Я же, как исполнительный директор компании, ответственный за ее финансовые результаты, должна была отделить зерна от плевел в предложениях Дика, Тома и Джея. Но в любом случае я всегда внимательно выслушивала их аргументы, и, если не соглашалась с ними, то объясняла свою точку зрения. Очень часто, впрочем, наши мнения совпадали. Когда дело касалось стратегии технологического развития, они демонстрировали редкую проницательность, в частности, прекрасно разбирались в программном обеспечении и давали ценные советы по поводу того, какие прикладные программы нам следует приобрести. Но как только они выходили за пределы своей области, как тут же становились проблемой. Главная трудность состояла в том, что они не отдавали себе отчета в том, чего они не знают.
В 2004 году после продолжительной болезни жена Джея умерла. Джей с огромной нежностью и самоотверженностью ухаживал за ней. Он позвонил и спросил, не смогу ли я сказать несколько слов на церемонии прощания. Конечно, я согласилась. После окончания церемонии ко мне подошел его сын. Оказалось, он очень беспокоился за своего отца. Когда-то Джей работал физиком-атомщиком в Лос-Аламосской национальной лаборатории. Очень умный, но замкнутый, он всегда искал душевной теплоты и поддержки у своей супруги. Теперь он остался один, и его сын спросил меня, не могла бы я как-то отвлечь Джея от грустных мыслей. Он боялся, что Джей погрузится в депрессию. Вернувшись в Калифорнию, я сообщила нашей группе по разработке цифровых периферийных устройств, что Джей присоединится к ним и будет участвовать в их заседаниях. У него всегда имелась оригинальная точка зрения по техническим проблемам, к тому же я хотела помочь ему пережить тяжелый период в жизни. Это решение было принято не головой, а сердцем, и, как часто бывает в подобных случаях, оно оказалось неправильным. Лето плавно переходило в осень, Джей стал чаще появляться в штаб-квартире и заходить ко мне в офис. У него всегда было множество идей относительно наших планов и продуктов. В основном они касались новых приобретений компаний. AMD, Apple, TiVo, Veritas – это еще не полный список компаний, которые нам следовало приобрести с его точки зрения. При этом практическим аспектам сделки он внимания не уделял, зато ожесточенно защищал их стратегическую целесообразность. Ну а остальное приложится. Я категорически отказалась поддерживать его в этих наполеоновских планах, но он перенес их обсуждение в комитет по технологиям. Приходилось тратить много времени на объяснение нецелесообразности подобных сделок как со стратегической, так и с тактической точки зрения, не говоря уже о связанных с ними финансовых и организационных сложностях. Компания просто не могла себе этого позволить.
