Пейдж слушал его достаточно внимательно.
[31] Затем он взглянул на прототип, принесенный Рубином с собой. Однако он уже решил, что будет делать дальше, еще до начала встречи: «А что если Google просто купит Android?» – спросил он. Позднее он рассказывал Стивену Леви, автору книги «In Plex»: «У нас уже имелось определенное видение (будущего мобильной отрасли), и когда к нам пришел Энди, мы подумали: “Да, нам стоит так поступить. Это именно тот парень, который нам нужен”». Google купила Android примерно за 50 миллионов долларов, и к июлю 2005 года Рубин и семь других сооснователей Android уже делились своим видением мира с прочими представителями управленческой команды Google.
Рубин был удивлен и взволнован решением Google приобрести его компанию. «У Danger имелся отличный нишевой продукт (Sidekick), который всем нравился. Однако я хотел вырваться за пределы ниши и создать продукт для массового рынка», – говорил он. А ни одна другая компания не ориентировалась на массовый рынок так, как Google. Размышляя о тех днях, Рубин любит рассказывать историю о презентации, которую он сделал для производителя телефонов Samsung в Сеуле:
«Сначала в комнату захожу я со всей моей командой из шести человек. Затем там появляется 20 руководителей компании, которые встают у другого конца стола. Мы невозмутимы – в тот момент я еще не знал, что допустимо в азиатской культуре, а что нет. Затем в комнате появляется их CEO. Все садятся только следом за ним, что напоминает мне военный трибунал. После этого я перехожу к презентации. Я рассказываю о видении Android, обращаясь к слушателям как к венчурным капиталистам. Закончив, я перевожу дух, и… тишина. Причем гробовая. Затем я слышу шепот на непонятном языке, после чего один из помощников, переговаривавшихся с CEO, обращается ко мне: “Вы рассказываете нам свой сон?” В ответ на все, что я им рассказал, они, в сущности, спросили меня: “А с какой армией вы собираетесь все это сделать? У вас всего шесть человек. Вы что, обкурились?” Фактически нас выгнали с собрания со смехом. Описанное произошло за две недели до того, как нас купила Google. На следующий день (после объявления о приобретении) мне позвонил тот самый помощник CEO и довольно нервно сказал: “Я настаиваю, чтобы мы немедленно встретились и обсудили ваше невероятно интересное предложение, которое вы сделали нам (во время своего визита в Сеул)”».
Благодаря Google Рубину уже не нужно было беспокоиться о том, что у него заканчиваются деньги или что ему не перезванивают потенциальные поставщики и клиенты. Однако, после того как эйфория от приобретения рассеялась, выяснилось, что даже при помощи Google реализация идеи Android окажется одной из самых сложных вещей, которые только доводилось делать Рубину в жизни. Поначалу для него и его команды было трудно даже ориентироваться в Google. В компании отсутствовала жесткая организационная схема. Казалось, что каждый из сотрудников только что покинул стены колледжа. И Рубину, человеку с двадцатилетним опытом работы, казалась невероятно странной культура Google со всеми знаменитыми изречениями «Не будь злым» и «Это не по-гугловски». Он даже не мог ездить на работу на машине, поскольку она слишком выбивалась из общего ряда на парковке компании. К тому времени Google оказался напичканным миллионерами, разбогатевшими благодаря IPO в 2004 году. Однако в попытках сохранить образ революционной компании с революционным продуктом – этакой анти-Microsoft – все машины круче BMW 3-й серии были запрещены. В описываемый период Брин и Пейдж – каждый из которых стоил более 5 миллиардов долларов – гордо ездили на работу на Toyota Prius. Было понятно, что Ferrari Рубина на парковке не место.
Помимо этого, Рубину пришлось привыкать к тому, что он больше не босс. Теперь он возглавлял Android как подразделение Google, но даже к концу 2005 года численность его команды составляла всего около дюжины человек (притом в самой корпорации работало 6000 сотрудников). Однако Google явно относилась к Android не так, как к множеству других купленных компаний. Их основатели, предпочитавшие оставаться в структуре, быстро обнаруживали, что им сложно работать в Google, поскольку та часто покупала компании только для того, чтобы протестировать новую технологию и/или нанять талантливых инженеров (не имея при этом четкого плана игры). Пейдж не хотел, чтобы Рубин испытывал те же чувства, потому особо просил руководителей (в частности, Алана Юстаса, помогавшего Пейджу в обсуждении условий покупки Android) показать Рубину, что у него есть доступ по всем необходимым людям и ресурсам. Google тут же открыла свой кошелек и достала 10 миллионов долларов, чтобы помочь Рубину купить необходимые лицензии на программы. Шмидт лично участвовал в обсуждении условий покупки некоторых из них. Для обеспечения должной секретности проекта команде Android было позволено не делиться своим кодом с прочими представителями Google, а общий доступ к информации о проекте осуществлялся только с разрешения Рубина. Пейдж наделил Рубина редкой привилегией – тот мог сам набирать персонал, а не следовать принятому в Google алгоритму найма, славящемуся своей тщательностью и продолжительностью.
Однако все это никак не помогало Рубину разобраться в запутанной политике Google. Поначалу ему некоторое время было неясно, кто является главным боссом в корпорации. В те времена Эрик Шмидт занимал должность CEO и играл важнейшую роль в стремительном росте Google. Также он выступал публичным лицом компании. У него хорошо получалась эта работа, к которой Пейдж и Брин не проявляли практически никакого интереса. Прежде он уже был CEO в компании Novell, а еще раньше в течение 14 лет – одним из руководителей Sun Microsystems. Однако Шмидт, присоединившийся к Google лишь в 2001 году, не являлся основателем компании, как Пейдж и Брин, что немного принижало его истинную роль.
Официально все эти люди управляли Google как некий триумвират, однако сотрудники много спорили о том, сколько власти имеет Шмидт в реальности – многим казалось, что основные решения принимают Брин и Пейдж, а Шмидт играет церемониальную роль, обеспечивая «родительский контроль» в глазах Кремниевой долины.
[32] Шмидт вносил свою долю в эту неразбериху. В его описании работа напоминала скорее что-то вроде операционного директора, а не CEO. В интервью, которое я взял у него в 2004 году, он говорил:
«Моя основная ответственность состоит в том, чтобы все поезда отправлялись со станции вовремя. Я смотрю, чтобы все нужные собрания и встречи проходили в срок, чтобы у нас имелись все функции, необходимые для надлежащего управления компанией, и чтобы люди обращали внимание на происходящее. Ларри и Сергей создали базовую стратегию развития компании и ее технологий. Мой же вклад заключается в организации стратегического процесса, однако все основано на их стратегии и их технологии. И если между нами троими возникает несогласие – мы принимаемся за обсуждение, и в конце концов один из нас соглашается с другими. Через несколько месяцев кто-то всегда говорит: «Наверное, ребята действительно были правы». Потому между нами троими существует здоровое уважение, и это прекрасно. Мы – лучшие друзья и отличные коллеги».
