Ключевые элементы стратегического планирования компании
Что самое важное в стратегическом планировании? Что компании надо делать, чтобы на горизонте не маячили миражи, а маршрут привел точно к намеченной и нужной цели? Классика подсказывает: определить миссию; задать цель, отвечающую определенным требованиям; разложить ее на долгосрочные мероприятия, затем на среднесрочные и т.д.; выстроить либо дерево целей, либо схему взаимодействия целей; определить механизмы контроля и т.д.
«Правильная» цель:
позитивна (вы думаете о том, что вы хотите, а не о том, чего не хотите);
находится в вашей сфере влияния (вы знаете, что будете делать в пределах вашей сферы влияния);
конкретна (имеет качественные или количественные показатели);
подтверждаема (наличествуют сенсорные доказательства достижения результата);
обеспечена ресурсами (вы уверены, что обладаете необходимыми ресурсами, если нет — знаете, где их добыть);
имеет нужный масштаб (вы понимаете, что масштаб цели соответствует вашим потребностям и возможностям);
экологична (вы отдаете себе отчет в последствиях достижения цели для вас и окружающих).
Определившись с генеральной целью или целями, важно сформировать видение будущности — а это и цель, и атмосфера вокруг цели, и этапы продвижения к ней, и то, что происходит после ее достижения: эмоциональная заряженность и определение направления дальнейшего развития. Правильнее с видения и начинать. Ведь что такое цель? Это всего лишь статическая точка в определенной системе координат, которая и задает определенную статику всему процессу стратегического планирования. Но мы и все то, что движется, живем в трех-, а я бы даже сказал, четырехмерном пространстве (четвертая степень свободы, или ось в системе координат, — это время). А статика не перемещается во временнóй системе измерения. А значит, не развивается и, стало быть, мертва. Под действием времени могут меняться измерители и соответственно положение цели в системе координат.
Видение же — это привязка цели к окружающему ее многомерному миру, условное понимание пути движения к этой цели, а потом и еще дальше — в направлении последующего развития, пусть даже и не определенного с точки зрения классической системы координат. Это будет инерционное движение, наполненное смыслом, либо же неинерционное, по наитию, — но оно откроет новые горизонты, новые цели и перезагрузит видение. Это нечто большее, чем точка на горизонте: по ее достижении появляется новый горизонт с целью. А может быть, обозначенная нами на горизонте цель вовсе и не цель, а то, что придаст всей системе вектор развития.
Как движение во всем многомерном мире, видение наполнено образами, а значит, эмоционально насыщено. Оно формирует образную наглядность всего механизма стратегического планирования. Ведь люди живут по большей части эмоциями даже и тогда, когда анализируют цифры; эмоциональные образы сопровождают человека повсюду. Жизнь человека — цепь связанных и несвязанных между собой эмоций, выраженных в образах. Эмоции делают жизнь сущной, наделенной смыслом. Очень важно за целью видеть результаты от ее достижения. Они наполняют и саму цель, и процесс движения к ней эмоциями, которые раздвигают границы далеко за статические координаты цели. Наполненность цели сущными образами, результатами одухотворяет ее. Получается живой механизм, конгруэнтный самой сути земного бытия. Ведь воюют оружием, а побеждают духом. Дубина без видения — это палка, всего лишь кусок дерева, а с видением она и бейсбольная бита, и черенок лопаты, и средство защиты и нападения, и дрова, и мебель, и т.д.
Миссия в большинстве случаев формальна и эфемерна и порой противоречит сути стратегического планирования в компании. Миссия превращается в софистику, и как ни важна она в жизни и деятельности организации, но формализм выхолащивает вложенный в нее смысл и она перестает соответствовать стратегии. Миссия в понимании некоторых — это нравственный смысл деятельности в компании. Миссия при продаже ножей мяснику — это одно, по продаже их домохозяйке — другое, повару в концептуальный ресторан — третье, армейскому спецподразделению — четвертое.
Видение же практично, осязаемо. И зачастую именно оно наиболее приемлемое средство для того, чтобы стратегическое планирование представляло собой действенный инструментарий по достижению поставленных целей. А не просто модную процедуру, которая отнимает массу времени: у руководителей — на ее выработку, а у подчиненных — на агрегацию и последующее исполнение. Таковы базовые постулаты!
Далее видение и миссия должны преобразоваться в знак. В признак идентификации и принадлежности к сообществу, территории, учению. Мы смотрим на религиозный знак-символ и понимаем, сколь глубокое — образное, эмоциональное, зовущее к действию, философское — содержание стоит за ним, и понимаем идентификацию людей, объединенных этим знаком. От простого к сложному, от общего к частному.
Есть некая казуистика во всем этом, в частности, в переходе видения в миссию. В конечном итоге, если вы сможете видение образно и ярко выразить одним предложением или словом, то тогда получится миссия. Например: «Просвещаем». Согласитесь, какое емкое, образное и безграничное по смыслу слово для определения миссии учебного заведения! Сколько всего скрыто за одним словом. Или миссия спасателей: «Спасаем» — и не важно кого, человека, или кошечку, или здания от пожара, да мало ли кого и что? И не надо определений и дополнений. Это идеальный вариант, включающий образное мышление. Могучий и емкий синтаксис русского языка позволяет творить чудеса.
VI
БУРНОЕ РАЗВИТИЕ «ЕВРОСЕТИ». PER ASPERA AD ASTRA!8
Либо я найду путь, либо проложу его.
Филип Сидней
Знать путь и пройти его — это разные вещи. Родить идею, сформировать видение, превратить все это в стратегию, найти ресурсы — одно, а вот воплотить все это в жизнь — другое. История бизнеса знает массу примеров, когда при наличии неограниченных ресурсов, великолепной идеи, четкой стратегии и при востребованности продукта проект на стадии реализации терпел крах. Вот, например, что рассказывает профессор менеджмента Школы делового администрирования имени Амоса Така при Дартмутском колледже (США) Сидни Финкельштейн: «К инженеру компании Motorola Бари Бертайгеру революционная идея пришла после поездки на Карибские острова, где ему пришлось выслушивать жалобы своей жены на то, что она не может связаться с клиентами по своему сотовому телефону. Вернувшись домой в Аризону, он поделился мыслями с двумя своими коллегами по Satellite Communications Group (которая являлась структурным подразделением Motorola) — и в ходе обсуждения на свет родилась концепция проекта Iridium, предлагавшая разместить на низкой околоземной орбите 66 спутников, которые обеспечили бы абонентам возможность пользоваться телефонной связью в любой точке земного шара.
Насколько стоящей была эта идея? Непосредственные начальники Бертайгера отвергли его предложение, однако председателю правления Motorola Роберту Галвину оно понравилось, и он дал ему зеленую улицу. Для Роберта Галвина, а впоследствии и для его сына и преемника Криса Iridium стал символом величия, олицетворением технической мощи компании Motorola, слишком восхитительным, чтобы от него можно было отказаться. У специалистов фирмы Motorola задача по запуску группы спутников Iridium спровоцировала выброс “техностерона”. В итоге в 1998 г. они создали продукт, на бирке которого красовалась сумма, превышавшая $5 млрд.
