Когда мы ставим перед собой личные цели, ошибаться нельзя! От них зависит смысл нашего бытия и то, куда мы придем в конечном итоге. Более того, наши цели во многом определяют жизнь окружающих, развитие нашей страны.
Продавцов товаров и услуг часто упрекают в том, что они культивируют в человеке неуемное стремление к достатку и потреблению, поощряют пороки, выхолащивают духовность. Но представьте себе глухой райцентр, где открывается чистый, светлый, аккуратный, с вежливыми продавцами, с качественным ассортиментом магазин. Покупателям не грубят, их вежливо и заботливо обслуживают, считаются с их потребительскими запросами. Человек видит, что его уважают, что с его мнением считаются, что можно работать по-другому, что можно честно зарабатывать деньги, можно не воровать… Самооценка человека повышается, он видит другой мир. Он уже не позволяет себе хамить продавцу, он стремится к лучшему. Правильная торговля есть носитель культуры потребления в массы, а, как известно, культура — это прежде всего качество и разумность.
Мы бесконечно много можем говорить об обостренном чувстве патриотизма, о национальной гордости, о духовности, но пока мы не удовлетворим базовые человеческие потребности, давая возможность выбора, все это будет очередной демагогией.
Возрождение страны происходит из осознания того, что можно жить лучше и что для этого надо трудиться. Мы, продавцы товаров и услуг, показываем людям один из путей к этим горизонтам. Конкуренты, да и просто продавцы с других рынков, видя, что можно работать по-другому, меняют свои подходы к покупателю и обслуживанию. Люди, которые трудятся в других сферах, получая качественное обслуживание, тоже совершенствуют свою работу. А в итоге — больше поводов для радости и других положительных эмоций.
Нет, современная торговля никак не порождает порок, не способствует ни праздности, ни паразитированию. На каком-то этапе произойдет насыщение нашего рынка, качественная доработка товаров, и человек будет больше времени уделять семье, воспитанию детей, образованию, досугу, спорту, развивать в себе патриотизм. Страна будет другой, и люди поменяются.
Сделайте что-нибудь своими руками для своей родины, будучи чиновником, коммерсантом, творческой личностью, и это будет высшее проявление патриотизма. А машины, шикарные телефоны, всевозможные степени и уж тем более наворованные из бюджета деньги счастья не принесут…
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В период с 2003-го по 2007-й компания «Евросеть» активно боролась за кошельки своих покупателей, из года в год приращивая свою долю на рынке. По нашим оценкам, на конец 2006 г. доля компании перевалила за 41% на российском пространстве СНГ. Независимые аналитики оценивали эту долю в 39%. Мы присутствовали в 1200 городах России и СНГ с 5200 магазинами, оборот компании по итогам 2006 г. составил $4,6 млрд, выручка — более $3 млрд, EBITDA27 — $116 млн, чистая прибыль — $22 млн.
Конечно, за стремительное развитие нам пришлось платить долгами, которые также росли. Если в 2003 г. наш долг составлял $12 млн, а показатель Долг/EBITDA — 1,1, то в конце 2006-го мы задолжали более $570 млн и показатель Долг/EBITDA равнялся пяти. Безусловно, это пограничный предел финансовой стабильности предприятия. Однако это гибкий коэффициент, и в зависимости от стратегии компании, а также отрасли он может меняться.
Мы отдавали себе отчет в том, что, завершив в 2006 г. развитие в России и СНГ, бросим все силы на сокращение долга. Что планировали делать? Первое: в России, других странах — членах СНГ повысить эффективность сети, улучшить показатели компании путем оптимизации локации салонов-магазинов. Благодаря достаточно высокой доли компании на рынке можно было безболезненно закрыть нерентабельные магазины и за счет дополнительных виртуальных услуг, повышения эффективности продаж, увеличения средней стоимости устройств при меньшем количестве магазинов увеличить товарный оборот, выручку и прибыль. Второе: совершенствовать ассортимент, вводить и развивать виртуальные и эмоциональные продукты. Главное же в работе с покупателем — безупречный сервис. Сервис и качество во всем! Выиграв сражение за кошельки покупателей, мы должны были бороться за их сердца. Все это позволило бы в 2007 г. поднять на 1,5–2% показатель EBITDA и сократить долговую нагрузку до рабочего уровня, повысить стоимость и финансовую устойчивость компании.
Чтобы расти дальше, нужна была новая экспансия и смена стратегии в России. Страны СНГ, где мы присутствовали, существенного влияния на дальнейший рост не оказывали. Да и присутствие в СНГ было обусловлено скорее политическими, нежели экономическими потребностями. Мы внимательно присматривались к индийскому рынку. Командировки в Индию, изучение рынка страны показали его сумасшедший потенциал. Индийский сотовый рынок тогда отставал от российского лет на пять и находился в стадии бурного экспоненциального роста. Добавим к этому вполне дружелюбное и активное население численностью свыше 1,25 млрд человек, правительственную политику, не чинящую особых преград для деловой среды, и получим безграничные возможности для бизнеса. Единственным минусом являлось то, что, поскольку средний доход на душу населения в Индии значительно ниже, чем в России, средняя стоимость телефона там соответственно была ниже. Однако это существенно не повлияло бы на динамику бизнеса. Россия 2003-го по экономическим и торговым параметрам отчасти напоминала Индию 2006-го. Кроме всего прочего, «поход» в Индию был бы прекрасной историей для обоснования потребности в деньгах в случае размещения IPO.
Мы с энтузиазмом взялись за дело. Нам повезло, довольно быстро мы нашли представителя нашей компании в Дели. Прободх Больян идеально подходил под нашу субкультуру, а также свободно разговаривал на трех языках: хинди, английском и русском. Прободх и наши специалисты продолжили изучать особенности местного рынка, открыли местное предприятие, отработали логистические пути снабжения товаром, наметили географические места присутствия, в Дели определили основные районы расположения будущих магазинов, начали переговоры с поставщиками по условиям работы на рынке, практически договорились со всеми местными операторами об условиях работы и…
Индийский проект «Евросети» не состоялся. Почему? Об этом мне сложно говорить. Я не был участником событий в компании начиная с 2007 г. и комментировать слухи считаю недостойным.
В конце 2006 г. я уволился из «Евросети» и приступил к строительству розничной сети МТС как самостоятельной монобрендовой бизнес-единицы, одновременно участвовал в создании мультибрендового розничного продукта АФК «Система». Что явилось причиной моего ухода из «Евросети»? Скорее, «служить бы рад, прислуживаться тошно». Эйфория от успехов кружила голову Чичваркину, у него появилась мания величия и нимб над головой. На критику он стал реагировать болезненно, все чаще принимал непопулярные эмоциональные решения, активно вмешивался в операционное управление компанией, не вникая в суть происходящих событий, отдавая предпочтение наушникам и сплетникам. Часто мелькал в телевизоре или на страницах глянцевых журналов. С начала 2006 г. в компании все большую роль играл внутренний политический фактор. Развернулась борьба за тело отца-основателя. Вернулись старые друзья Чичваркина, покинувшие компанию в 2003-м, появились новые кумиры, и уже они задавали эмоциональный тон, пользуясь неформальной близостью к вождю. В этих условиях работать было противно.
