Попытки дать взятку можно избежать, не просто бестактно предлагая деньги, а находя альтернативы, которые имеют смысл в рамках общественных связей, как, например, образцы собст венной продукции вместо каких-то подарков, стипендии в ино странных вузах, участие в работе курсов повышения квалификации в западной материнской фирме и т. д. Когда предоставляются такие льготы, то это делается всегда только в формах, в которых с правовой и этической точек зрения все надежно и в случае срыва всегда имеется путь к отступлению.
Для недееспособных фирм использование стратагемы № 36 может означать прекращение работы или слияние с другой фирмой (Yu 1994, S. 314 f.).
Стратагеме № 36 соответствует включение оговорок в напечатанной мелким шрифтом части, например, договора о страховании, которые освобождают страховую компанию от различных обязательств по выплатам.
В «бегстве» от сложных вопросов большим специалистом является французский президент Жак Ширак. Когда на приеме для представителей прессы одна журналистка спросила его о тщеслав ном политике Саркози
[61], он посмотрел на вырез ее платья и ответил: «У вас очень красивое колье». Когда дама продолжала настаивать: «Да, но Саркози?» – Ширак оставался непреклонным: «Это колье с Антильских островов?» Третью попытку журналистки он также отбил: «Ах, как прекрасны Антильские острова» (Der Spiegel, 2004, № 5, S. 157). Успешному выполнению стратагемы № 36 Шираку помогла стратагема № 27.
Предотвращение стратагемы
В качестве законодателя государству следовало бы позаботиться о правопорядке, который не заставлял бы экономику «убегать» в смысле налогов и в других смыслах. Если во время переговоров противоположная сторона применяет эту стратагему, то этого не нужно бояться, а следует направить свои дальнейшие действия не на «бегство», а на стоящее за ним предполагаемое намерение противоположной стороны. Можно с самого начала сказать противоположной стороне, что она должна обо всем честно проинформировать, чтобы не допустить использования стратагемы № 36. В договорах нужно свести на нет все пути отхода, которыми мог бы воспользоваться оппонент из-за нечетких формулировок (стратагема № 20).
Риск при использовании стратагемы
«Бегство» может быть преждевременным и привести к тому, что можно упустить благоприятные возможности.
Пример
«Извините, у меня есть еще другие дела»
В июле 1984 г. одна китайская делегация вела переговоры с представителем тунисской фирмы о строительстве завода удобрений в очень удачном месте у гавани Цинхуангдао. После долгих вялотекущих переговоров в октябре 1984 г. подключилась третья сторона – председатель правления одной кувейтской фирмы. Это был опытный и энергичный человек. Выслушав во время первого заседания на переговорах информацию о достигнутых результатах китайско-тунисских переговоров, он решительно заявил: «Все, что обсуждалось до сих пор, никуда не годится, переговоры должны начаться сначала». Как китайская, так и тунисская стороны были ошеломлены. Только на изучение вопроса было потрачено 200 тыс. дол., и в течение трех месяцев работали более десяти экспертов. Новое развертывание переговоров не имело никакого смысла. Но никто не отваживался сказать об этом прямо в лицо кувейтцу. Его авторитет был очень высок, ведь в кувейтской иерархии выше него был только министр нефтяной промышленности. К тому же он был председателем международной организации по производству удобрений и имел фирму, которую представлял, также он владел большим количеством акций тунисских компаний. Атмосфера в зале переговоров была невыносимой. Наконец, представитель местных китайских властей встал и сказал: «Для строительства этого завода мы предоставили великолепный участок, расположенный недалеко от гавани. Многие совместные предприятия стремились получить право пользования этим участком земли. Мы им всем отказали. Если теперь по предложению кувейтского председателя правления проект будет бесконечно затягиваться, нам не останется ничего иного, как отдать участок земли другим. Извините, у меня есть еще другие дела. Настоящим я заявляю о своем уходе с переговоров». После этого китаец взял свою папку и ушел. Китайский служащий помчался за ним и хотел склонить его вернуться в зал переговоров. Но он улыбнулся лукаво и сказал: «Я не ухожу, я просто спрячусь в другом кабинете. Я уверен, что следующий раунд переговоров пройдет гладко». Уже через полчаса мелкий китайский чиновник примчался и сказал ждущему в соседнем кабинете представителю местного правительства, что все изменилось к лучшему. Спорный участок земли понравился кувейтскому председателю правления. Он хочет обязательно закрепить его за проектом.
Как и предполагал представитель местного правительства, переговоры пошли теперь как по маслу и завершились вскоре заключением договора. Вывод одного китайского автора: стратагема № 36 может разблокировать критический период переговоров и привести к смягчению позиции противоположной стороны. Во всяком случае, стратагема должна использоваться в нужный момент и в случае необходимости должна быть усилена действенной, понуждающей противоположную сторону к большей активности приманкой. Это, скорее, упрямые, не стремящиеся к сотрудничеству партнеры по переговорам, в отноше нии которых рекомендуется применять стратагему № 36. К доброжелательному партнеру по переговорам не следует применять стратагему № 36. При использовании стратагемы № 36 на переговорах нужно мыслить далее использования стратагемы и подумать о том, какие меры предпринять потом. Тем самым вы сохраните власть в своих руках. Конечно, использование стратагемы № 36 может не удаться и действительно привести к срыву переговоров. Возьмете ли вы на себя такой риск, нужно тщательно продумать заранее (Yu 1994, S. 317 ff.).
Заключительное слово
Более 50 трудов на тему «36 стратагем – экономическая война – руководство фирмами» появились за последние 15 лет на рынке Китайской Народной Республики и Тайваня. Перед лицом такого количества китайской стратагемной литературы по менеджменту и экономике западные руководители, конечно, не могут, как страусы, прятать голову в песок. Напротив, они должны внимательно изучать неизвестные в наших широтах труды, насколько позволяет этика, получить от этого большую прибыль – и не только в коммерческих отношениях с народом, насчитывающим миллиард человек. Поэтому данная книга написана не из простого желания западного автора, а из необходимости представить неевропейские категории мышления глобального характера. Насколько известно, появилась первая на Западе публикация, в которой рассматривается в некотором роде системно репрезентативный набор доступных до сих пор только на китайском языке букварей хитрости для менеджмента в целях просвещения западных руководителей экономики.
Китай, «одновременно Восточная Европа», «частично превосходит нас, частично нет». Что касается «предписаний… о поведении людей», то здесь «китайцы… превосходят» нас. Это писал Лейбниц (1646–1716). Европейцы могут превосходить китайцев в деле нормального общения между людьми. Неслучайно, например, государственно-правовой диалог с Китаем так дорог европейским государствам. Но что касается нонконформистского, хитрого обращения с людьми, то в этом китайцы превосходят европейцев. Это превосходство нужно устранить. То, что китайцы знают о хитрости, должны знать и европейцы, особенно менеджеры, и использовать это, насколько позволяет этика. Разве у мастера Суня не могут учиться также европейские менеджеры и подражать гибкости струящейся воды, конечно, в переносном смысле? «Так же, как струящаяся вода избегает высоты и спешит в глубину, так же избегает армия силы [противника] и атакует слабость [противника]. Так же, как вода течет по-разному в зависимости от предмета, так же армия побеждает по-разному в зависимости от противника. Так же, как вода не имеет постоянной формы, так же и для армии не существует неизменных условий». Гибкое приспособление к положению, проанализированному с помощью обычного знания, не является оптимальным. Без стратагемного взгляда недостаточными остаются анализ и использование ситуации, и тогда, вероятно, невозможно отвести опасность, о которой предостерегает конфуцианский философ Мэн-цзы (ок.372–289): «Весь ум и вся мудрость бесполезны, если не знать, как использовать положение, точно так же ничем не помогут плуг и мотыга, если не использовать их в нужное время». Однако менеджеры должны всегда, по совету Иисуса, объединять ум змеи с мягкостью голубя и принимать во внимание предостережение китайского мудреца Хун Цзычена: «Нельзя иметь сердце, вредящее людям! Но необходимо иметь сердце, уважающее человека!»
