Если программа лояльности привлекает только очень лояльных покупателей (два правых квадранта), у нее крайне мало шансов добиться изменений. Во-первых, этим покупателям незачем менять свое поведение, чтобы получить предусмотренное программой вознаграждение, а во-вторых, они и не могут поменять свое поведение, поскольку и так уже очень лояльны. Именно по милости таких покупателей программа лояльности может давать негативный эффект: призы раздаются, но взамен никаких положительных сдвигов в покупательском поведении не происходит.
Самые желанные кандидаты в участники программ лояльности – потребители из левого нижнего квадранта. Если программе лояльности удастся охватить активных покупателей этой товарной категории, которые не на все 100 % лояльны бренду, тогда шансы добиться большей лояльности и дополнительных продаж повышаются. Это активные покупатели из этой категории, и у них больший запас лояльности, которой они могут поделиться с брендом; однако мотивация присоединиться к программе необязательно высока, поскольку они все равно получат вознаграждение. А ту мотивацию, что у них есть, конкурент может легко перебить своими программами лояльности и мерами продвижения. Причем эти покупатели при их активности в совершении покупок этой категории продуктов прекрасно осведомлены о предложениях конкурентов.
Зная структуру рынка и суть программ лояльности, мы, следуя логике, можем предположить, что такие программы имеют мало шансов добиться роста продаж и прибыли. Успех программ лояльности зависит от того, способны ли они привлекать потребителей из нижнего левого квадранта, а это маловероятно. В идеале с точки зрения затрат программа лояльности должна набирать в свои ряды как можно меньше потребителей, причем тех, что уже лояльны бренду (что, по всей вероятности, невозможно). А как обстоят дела в реальности? Как вы, вероятно, уже заподозрили, программы лояльности хорошо умеют вербовать существующих покупателей бренда (как активных, так и неактивных), но довольно беспомощны, когда дело касается привлечения активных покупателей продуктов этой категории, но пока непокупателей бренда.
В табл. 11.3 показаны покупательские рейтинги ряда продуктовых категорий для участников программы лояльности и тех, кто в ней не участвует
[101]. Из таблицы четко видно, что программы лояльности не в состоянии привлечь существенно большее число активных покупателей.
Таблица 11.3. Покупательские рейтинги продуктовой категории у участников и неучастников программы лояльности
Несмотря на вышеприведенные рассуждения, в этом открытии нет ничего удивительного, поскольку более активные покупатели из категории (как регулярно покупающие бренд, так и не покупающие) могут претендовать на более крупные выгоды от программы лояльности. Резонно ожидать, что участники программы лояльности будут более активны в покупках (соответствующей категории).
Это свидетельствует о том, что главным стимулом, побуждающим потребителей подписаться на программу лояльности, оказывается ментальная и физическая доступность бренда, и это стимул более действенный, чем обещанные программой выгоды. К программе лояльности присоединяются существующие покупатели бренда, то есть и активные, и неактивные покупатели этой товарной категории. Выходит, наилучший способ продвигать программу лояльности и пополнять ее ряды – не использовать собственные магазины бренда, его сайт или его рассылочный список. А в идеале бренду имеет смысл вербовать участников своей программы лояльности в магазинах конкурентов! К сожалению, невероятно трудно преодолеть врожденное свойство программы лояльности – ее неизбежный уклон в сторону существующих покупателей бренда. Поэтому-то программы лояльности не имеют большого эффекта. По сути, они вознаграждают существующих покупателей бренда за то, что те и так уже делают.
Программы лояльности не слишком способны влиять на лояльность. Они больше годятся для того, чтобы с их помощью собирать базу данных потребителей и формировать новый канал для общения с клиентами. Они хороши и как способ мониторинга совершаемых клиентами покупок в условиях магазина. Программа лояльности – затея очень дорогостоящая и трудозатратная, и кому-то из маркетологов она приносит больше пользы, а кому-то – меньше
[102]. Большинству программ лояльности следовало бы накапливать или использовать поступающие к ним данные о покупателях, что позволило бы окупить вложенные в них средства.
Заключение
В этой главе показано, что программы лояльности малоэффективны. Кроме того, из материалов главы следует, что знание научных законов ведет к прозрениям, позволяет прогнозировать и глубоко осмысливать суть вещей. Если бы все бренд-менеджеры знали эти законы, миллиарды долларов не были бы потрачены на неоправданные маркетинговые инвестиции вроде программ лояльности.
Глава 12
Ментальная и физическая доступность
Ключевая задача маркетинга – упростить покупку бренда, а для этого необходимо обеспечить ему ментальную (заметность) и физическую доступность. Все остальное второстепенно. Бренды конкурируют главным образом по своей физической и ментальной доступности. Даже инновации в продуктах и те завоевывают на рынке успех (если такое вообще происходит) главным образом за счет того, что улучшают заметность бренда и обеспечивают ему дополнительную дистрибуцию. Для создания ментальной доступности требуются отличительность и четкий однозначный брендинг. Чтобы создать физическую доступность, нужны широта и глубина дистрибуции в пространстве и времени. Вместе взятые, ментальная и физическая доступность облегчают задачу покупки бренда для большего количества людей в большем количестве ситуаций.
Новая теория конкуренции за продажи
У нас есть свод научных правил маркетинга – это закономерности, которые устойчиво проявляются в очень широком контексте и при известных условиях (полный перечень маркетинговых законов приведен в начале книги). С помощью этих законов можно делать прогнозы и объяснять маркетинговые закономерности, однако было бы полезно иметь теорию, сплетающую их в канву единой парадигмы, которая легко запоминается и достаточно всеобъемлюща, чтобы мы могли руководствоваться ею, разрабатывая маркетинговую стратегию.
Эта теория должна заменить собой маркетинговое мировоззрение XX века, основоположником которого стал Ф. Котлер. Согласно взглядам Котлера, суть конкуренции за продажи – создание дифференцированных брендов, которые дробят долю рынка на отдельные сегменты, отвечая спросу на разнообразие. Отсюда следует, что конкурирующие бренды продаются потребителям разных типов, имиджи у брендов существенно различаются, а лояльность к ним варьируется в широких пределах. Также, согласно этим взглядам, многие бренды имеют нишевый характер, а добиться существенного роста возможно, если еще больше усилить нишевость бренда и повысить продажи самым лояльным бренду клиентам.
