Новые операционные модели
По причине всех этих различных воздействий компании должны пересмотреть свои операционные модели. Соответственно, стратегическому планированию в настоящее время придается меньшее значение из-за того, что предприятиям приходится действовать быстрее и проявлять большую мобильность.
Как уже упоминалось, платформа является одной из важных моделей деятельности, которая стала возможной за счет сетевых эффектов перехода в цифровой формат. Если во времена третьей промышленной революции возникали сугубо цифровые платформы, то отличительной чертой четвертой промышленной революции является появление глобальных платформ, тесно связанных с физическим миром. Стратегия платформ является одновременно и прибыльной, и дизруптивной. Исследования, проведенные Школой Управления Слоуна Массачусетского Технологического Института, показали, что 14 из 30 крупнейших брендов по суммарной рыночной стоимости в 2013 представляли собой компании, ориентированные на формат платформы
[37].
Применение стратегии платформы в сочетании с необходимостью высокой ориентации на клиентов и усовершенствования продукции с помощью данных приводит к смещению акцента во многих секторах с продажи продуктов на предоставление услуг. Возрастающее число потребителей предпочитает больше не приобретать физические объекты в собственность, а платить за предоставление соответствующей услуги, к которой они получают доступ через цифровую платформу. Например, появилась возможность получить цифровой доступ к миллиардам книг через магазин Kindle Store компании Amazon, послушать почти любую песню в мире с помощью Spotify или присоединиться к предприятию по совместному пользованию автомобилями, которое предоставляет услуги мобильности без необходимости приобретения клиентом собственного автомобиля. Это изменение обладает большим потенциалом и позволяет установиться в экономике более прозрачным и устойчивым моделям обмена товарами и услугами. Но оно также создает проблемы в том, как мы определяем собственность как производим отбор из числа неограниченного содержания и как взаимодействуем со все более мощными платформами, которые предоставляют эти услуги в широких масштабах.
Работа Всемирного экономического форума в области инициативы «Цифровая трансформация индустрий» представляет также ряд других сфер бизнеса и операционных моделей, направленных на то, чтобы выгодно воспользоваться возможностями четвертой промышленной революции. Одной из них является уже упоминавшаяся «ориентированность на клиента», сторонники которой, такие как Nespresso, концентрируют свои усилия на процессах, непосредственно связанных с обслуживанием клиентов, и расширяют права и полномочия сотрудников, которые позволили бы сделать клиента приоритетом. Экономичные бизнес-модели используют возможности, предоставляемые в результате взаимодействия цифрового, физического и человеческого миров, для открытия путей к новым формам оптимизации, таким, например, как работа Michelin по обеспечению высокого качества услуг по низкой цене.
Бизнес-модели, усиленные за счет данных, создают новые источники дохода, основанные на имеющемся доступе к ценной информации о клиентах в более широком контексте, и при выявлении новых возможностей все больше полагаются на аналитику и извлечение данных с помощью программного обеспечения. «Открытые и гибкие» компании позиционируют себя как часть гибкой экосистемы создания ценностей, в то время как фирмы типа «Скайнет» направляют основное внимание на автоматизацию, находя все большее применение в отраслях и на участках повышенной опасности. Существует много примеров того, как предприятия обращаются к бизнес-моделям, которые опираются на использование новых технологий, обеспечивающих более эффективное использование энергетических и материальных потоков, что дает экономию ресурсов, снижение затрат и оказывает положительное влияние на окружающую среду (см. врезку B).
Эти преобразования означают, что предприятия должны будут инвестировать значительные средства в системы кибербезопасности и сохранности данных, чтобы избежать прямого взлома их систем со стороны преступников или активистов, а также непреднамеренных сбоев в цифровой инфраструктуре. Оценивается, что ежегодные убытки, которые несет бизнес из-за кибератак, составляют порядка 500 млрд долл. США. Опыт таких компаний, как Sony Pictures, TalkTalk, Target и Barclays, показывает, что потеря контроля над служебной информацией предприятия и над конфиденциальными клиентскими данными приводит к значительному падению стоимости акций. Это объясняет, почему Банк Америки Мерилл Линч полагает, что рынок кибербезопасности вырастет более чем в два раза: с 75 млрд долл. США в 2015 году до 170 млрд долл. США к 2020 году, то есть ежегодный рост отрасли в ближайшие пять лет составит более 15 %
[38].
Новые операционные модели также означают необходимость переосмысления вопросов профессиональных навыков и корпоративной культуры в свете новых требований к квалификации и необходимости привлекать и удерживать правильные кадровые ресурсы. Поскольку информация начинает играть центральную роль как в принятии решений, так и в моделях ведения бизнеса в различных отраслях промышленности, сотрудникам требуются новые навыки, в то время как применяемые процессы необходимо вывести на новый технологический уровень (например, чтобы воспользоваться доступностью информации в режиме реального времени) при выработке соответствующей культуры.
Как я уже упоминал, компании должны научиться работать на основе концепции «talentism» (ориентация на высококвалифицированные кадры). Это один из наиболее важных из недавно возникших факторов развития конкурентоспособности. В мире, где личные способности сотрудников предприятия являются доминирующей формой его стратегического преимущества, требуется переосмыслить природу организационных структур. Гибкие иерархии, новые способы измерения профессиональных результатов и вознаграждение в соответствии с этим, новые стратегии для привлечения и удержания квалифицированных специалистов – все это будет играть ключевую роль в успехе организации. Потенциал маневренности будет в той же степени определяться мотивацией сотрудников и коммуникацией, как и установкой бизнес-приоритетов и управлением физическими активами.
Мне представляется, что успешные организации будут все дальше уходить от иерархической структуры к моделям, в большей степени определяемым сетевым взаимодействием и сотрудничеством. Мотивация будет носить все более внутренний характер, движущей силой станет стремление сотрудников к совместной деятельности, а также управление, направленное на достижение мастерства, независимости и обретение смысла. Это говорит о том, что предприятия все в большей степени будут организованы на основе распределенных команд, удаленных сотрудников и динамичных по составу коллективов с непрерывным обменом данными и знаниями о вещах или задачах, над которыми ведется работа.
