Шаг 2. Выявите с помощью этой схемы скрытые страхи, мешающие вам перейти к делу, — так вы сможете принять меры, чтобы снизить опасность.
Шаг 3. Установите реальный дедлайн, к которому вы должны быть готовы. Тогда же состоится встреча с тем человеком, который обеспечивает вам снижающую стресс поддержку. Необходимость отчитываться заставит вас продвигаться вперед даже при стрессе.
Эти три шага, сделанные подряд, превратят вас из заслуженного планировщика и великого мечтателя в человека действия. Они великолепно работают.
Посмотрим, что удалось совершить Лейн с помощью этих трех шагов, когда она решилась приступить к реализации практической цели.
— По моему опыту, — сказала я, — действовать куда менее страшно, чем постоянно ходить вокруг да около, но не начинать.
— Верю, — кивнула Лейн. — Но знаю и другое: вряд ли получится что-то толковое, если начинать, не подготовившись.
— Я тоже, — заверила я и представила ей первый волшебный шаг — блок-схему обратного планирования.
Схема обратного планирования, «команды успеха» и настоящие дедлайны
Это моя версия блок-схемы, я разработала ее, когда готовила самые первые свои семинары в 1975 году. (Она приведена в моей первой книге «Мечтать не вредно. Как получить то, чего действительно хочешь», которая до сих пор пользуется успехом, отчасти благодаря идее блок-схемы. Подробное описание оригинальной блок-схемы обратного планирования дано и в этой книге.)
Я обнаружила, что графики и блок-схемы, которыми пользуются в различных организациях, слишком сложны для понимания и использования, поэтому начала с чистого листа. Нарисовала круг, вписала в него конечную цель и спросила себя: «Могу ли я достичь этой цели прямо сейчас? Если нет, что нужно сделать перед этим?» И продолжила рисовать круги с вписанными туда целями, продвигаясь в обратном направлении, задавая себе те же самые два вопроса и вновь добавляя круги с задачами, пока не добралась до шага, который можно было предпринять немедленно. К этому кругу я подвела указывающую на него большую стрелку с надписью: «Сейчас!»
Процесс такого планирования выдернул меня из кресла и заставил сделать первые реальные шаги на пути к цели — а это была непростая задача. Я очень гордилась своей идеей. Кроме того, меня окрыляла мысль, что теперь я смогу вывести из тупика любого, кто застрял на пути к цели.
Я собрала маленькую группу, и мы опробовали блок-схему обратного планирования. Выбрав простую тему — подготовка воображаемого званого ужина, я сказала им: «Итак, нам нужно организовать ужин на двенадцать человек. Можем ли мы это осуществить завтра вечером? Если нет, что нужно сделать до этого?» Мы рисовали схему на доске, отмечая, что сначала следует пригласить гостей, закупить продукты и приготовить еду. Чтобы выполнить эти этапы, нужно найти телефонные номера и составить меню. Все происходило не только очень весело, но и очень просто — любой мог бы с этим справиться. Я видела, что у схемы есть большой потенциал, и мне не терпелось начать ее использовать. Но когда в далеком 1976 году я начала вводить эту методику на первых семинарах с «командами успеха», реакция оказалась совсем не той, какую я ожидала.
Поначалу участники семинара несколько часов помогали друг другу искать забавные пути достижения цели. Было много смеха, голова кружилась от ощущения, что повсюду витают манящие возможности. Все отлично проводили время и весело посматривали на меня, ожидая продолжения.
Как и планировалось, я сказала:
— Теперь давайте перейдем к реальности. Я хочу, чтобы каждый из вас поставил цель и выбрал ориентировочную дату, когда этой цели достигнет. Предположим, вы хотите через три месяца выступить с песней на вечере открытого микрофона в местном клубе.
Все слушали с энтузиазмом, пока я мелом рисовала круг в правом углу доски.
— Чтобы прийти в клуб и спеть, — продолжила я, — требуется несколько вещей. Вам нужно разрешение от хозяина клуба и нужно знать, как петь, верно?
Аудитория покивала, с интересом глядя, как я провожу стрелки к двум кружкам и вписываю «разрешение» в один и «умение петь» во второй.
— Теперь, чтобы получить разрешение, нужно переговорить с хозяином, — я провела еще линию и нарисовала новый круг. — А чтобы поговорить с хозяином, нужно найти клуб. Можете ли вы найти клуб, где проводятся вечера открытого микрофона?
Почти все утвердительно кивнули.
— Можно ли это сделать прямо завтра, или нужно предпринять еще какие-то шаги? — продолжала я.
— Это легко, — ответила одна женщина. — Посмотреть в справочнике и выбрать клуб.
— Отлично, — согласилась я. — Значит, с этой линией на схеме мы закончили. У вас есть шаг, который можно сделать прямо завтра. Теперь вернемся к началу и взглянем на второй пункт, который вам понадобится. Чтобы выступить с песней, вам нужно уметь петь.
Как и в первом случае, двигаясь в обратном направлении — от цели к самому первому шагу, я расписала весь путь, включая необходимость найти преподавателя и выбрать песню.
Закончив, я увидела, что произвела на всех большое впечатление, кажусь слушателям ужасно умной, и была очень довольна своим отличным изобретением. Дальше я предложила каждому взять по листку бумаги и нарисовать такую же схему для какой-нибудь из своих целей. Примерно за двадцать пять минут. Когда участники взялись за ручки, я стала просматривать свои заметки. Через несколько минут вдруг возникло ощущение, что в комнате происходит нечто странное. Подняв глаза, я обнаружила, что никто больше не смеется и не улыбается. Более того — никто не пишет. Я наблюдала это с минуту, а потом спросила:
— Что-то не так?
Все посмотрели на меня, лица были встревоженные — я почувствовала себя ужасно. Наконец одна женщина подняла руку:
— Это уже не весело. Начинает пугать.
Остальные закивали.
Я поняла, что слушательница права. То, что мне представлялось прекрасным, рациональным способом перехода от слов к делу, оказалось слишком мощным лекарством. Оно понуждало к действию там, где люди еще играли в игру.
Мне очень не хотелось терять достигнутую динамику, и, чтобы снять напряжение, я рассказала несколько смешных историй, которые заставили участников засмеяться. Затем поделила их на команды по шесть человек и установила: каждый вечер они должны созваниваться и еженедельно встречаться друг с другом. Когда они почувствовали себя спокойнее, я показала, как сделать первые шаги совсем крошечными и нестрашными, чтобы боязнь наконец отступила.
Обратите внимание, я не предлагала им «мыслить позитивно» — я думаю, это не работает. В главе 3 («Паника сканера») мы говорили об этом: чтобы утихомирить свой страх, надо снижать уровень опасности.
Едва участники осознали, какими маленькими будут первые шаги, и поняли, что каждый шаг будет сопровождаться поддержкой команды, они перестали беспокоиться. К концу семинара все снова воодушевились своими идеями и с нетерпением ждали новой встречи с коллегами по команде. Спустя много лет мне все еще приходили письма участников первых «команд успеха» об их замечательных свершениях.
