Этот вопрос сложнее, чем кажется, и в результате вы можете составить очень длинный список. Однако его можно структурировать, потому что, как вы скоро узнаете, рычаги можно группировать в уровни, отражающие структуру бюджета вашей организации. Например, рычаг количества персонала может иметь значение реального параметра 3000 человек, но будет состоять из рычагов более низкого уровня, таких как «количество персонала в отделе маркетинга», «количество персонала в финансовом отделе» и «количество персонала в производственном отделе». А их в свою очередь можно разделить на «количество персонала на заводе в Йорке», «количество персонала на заводе в Бейсингстоке» и т. д.
Деление соответствует уровням местного управления. Самые важные рычаги, конечно, находятся на самом высоком уровне и отражают основополагающие стратегические решения, принимаемые советом директоров, например, каким должно быть общее количество персонала, какие каналы выхода на рынок использовать или какими должны быть общие инвестиции в ИТ. Более низкие уровни управления отвечают за различные действия, требуемые для реализации этой политики на практике: наем, увольнение и обучение; создание новых каналов выхода на рынок; покупка нового компьютерного оборудования и построение новых систем.
Что такое стратегия?
Существует множество определений стратегии. В контексте того, о чем мы с вами говорим, ее можно определить как планируемые параметры всех ваших рычагов.
В любой компании в любой момент времени рычаги имеют конкретные параметры. Формулирование стратегии – это процесс, в котором высшее руководство решает, как следует изменить параметры рычагов и следует ли их менять. После того как политические решения приняты, реализация стратегии заключается в выполнении всех необходимых действий, чтобы реальные параметры рычагов пришли в соответствие с планируемыми.
Смысл стратегии – в перемещении рычагов. Решить, в какое положение установить рычаг, и предпринять соответствующее действие – это как раз то, что должен делать руководитель.
Результаты
У результатов тоже есть названия и параметры, и они также делятся на две группы: планируемые, представляющие то, чего мы хотели бы достичь, и реальные, представляющие то, чего мы в действительности достигаем.
Каковы результаты работы вашей компании?
Составьте список результатов работы вашей компании. Каковы планируемые и реальные параметры для каждого результата?
Как правило, список результатов гораздо короче списка рычагов и включает следующие пункты:
• объем продаж;
• доход от продаж;
• прибыль;
• доходы инвесторов;
• доля рынка;
• коэффициент приобретения новых клиентов;
• цена акции;
• репутация;
• качество обслуживания;
• производительность;
• настроение сотрудников;
• кредитный рейтинг.
Такие пункты, как объем продаж, можно анализировать настолько подробно, насколько вы хотите, – по продукту, по каналу сбыта, по рынку, – но в совокупности они составляют одно понятие. Подобным образом такие пункты, как настроение сотрудников, можно дробить на такие подпункты, как коэффициент потерь персонала, отсутствие на работе и т. д. Как мы видели в случае с рычагами, результаты можно группировать в уровни. Даже результаты, которые считаются нежелательными (например, потери персонала), имеют планируемые значения (большинство организаций считают благоприятным невысокий уровень текучести персонала) и, конечно, реальные (текущий уровень потерь персонала).
Как связаны между собой рычаги и результаты?
Сравните списки рычагов и результатов
Вы замечаете что-нибудь особенное, странное или интересное?
Большинство людей отмечает, что список рычагов обычно бывает значительно длиннее списка результатов. Но мало кто отмечает, что пункты обоих списков абсолютно не совпадают.
Например, вы не найдете рычага под названием «объем продаж», «прибыль», «цена акции» и т. д. Существует множество рычагов, влияющих на эти результаты: например, рычаг рекламы влияет на объем продаж, рычаги накладных расходов влияют на прибыль, а рычаг связей с общественностью – на цену акций. Однако рычаги только оказывают влияние, но не являются непосредственными двигателями результатов. Вы можете потратить сколько угодно денег на рекламу, искренне надеясь, что она стимулирует продажи, однако реальные показатели продаж будут зависеть от ситуации на рынке.
Иногда люди все-таки находят совпадающие пункты в списке рычагов и результатов. Однако если взглянуть на такие списки более внимательно, в них можно обнаружить неправильно классифицированные элементы. Например, «количество персонала» может оказаться в списке результатов, но разве это результат, цель вашего бизнеса? В большинстве компаний это средство оказания услуг, обеспечения работы машин и оборудования, а конечным результатом является объем продаж и прибыль (для коммерческих организаций) или производительность и обслуживание (для некоммерческих организаций).
Или же иногда можно обнаружить «продажи» в списке рычагов. Думаю, мы все мечтаем о таком рычаге, однако даже в компаниях, использующих метод прямых продаж, рычаги касаются только взаимодействия с потенциальными клиентами: частота звонков, списки контактов и т. д. Но реальные продажи будут зависеть только от клиентов – если они не хотят покупать, вы ничего не сможете с этим сделать.
Итак, горькая правда заключается в том, что ни один руководитель не может предпринять действия, которые напрямую повлияют на результаты: продажи, прибыль, настроение сотрудников, цену акций. Скорее эти действия, эти рычаги, которые он переключает, влияют на результаты косвенно, через причинно-следственные связи, которые могут иметь сложную логику и включать задержки.
Ни один рычаг не связан с результатами напрямую, и ни один результат не связан напрямую с рычагом. Рычаги и результаты связаны лишь косвенно – логически и во времени.
Здесь есть о чем подумать. Примером такой связи может служить связь между рычагом «реклама» и результатом «объем продаж». Это косвенная и тонкая связь. Мало кто до конца понимает, как работает реклама, и еще меньше людей могут сказать: «Если мы потратим на рекламу в прессе в эти выходные такую-то сумму, то объем продаж в следующие пять дней возрастет на столько-то». Суть причинно-следственных связей не очевидна и редко может быть выражена с помощью алгоритма или уравнения.
Большинство из нас верит в то, что реклама влияет на продажи, но это косвенная связь, что бы ни говорил директор по маркетингу. Что произойдет, если, например, конкуренты будут рекламировать свой продукт еще более активно в те же выходные? И сколько нужно времени, чтобы реклама повлияла на продажи, особенно таких товаров, как автомобили, стиральные машины и путешествия, которые покупают не каждый день и не внезапно? Мы можем лишь нажать на рычаг рекламы, надеясь, что все сложится удачно.
