✔ В среднем со сколькими контактными лицами вам нужно связаться для назначения одной встречи?
✔ В рамках существующих клиентов есть другие контакты и клиенты, с которыми стоит сотрудничать?
34. Немного о классификации
Многие думают, что классификация проводится по телефону, прежде чем назначается ПВ.
К сожалению, этот подход может значительно ограничить количество ПВ, которые вы назначаете. Придется компенсировать это бо́льшим количеством звонков, чтобы все-таки запланировать необходимое количество ПВ.
Согласно моему подходу, решение о том, идти на встречу или нет, должно основываться на территориальном принципе, а не на том факте, что ваш контакт подходит под одну из категорий системы. Другими словами, я охотно назначу встречу тому, кто может дать мне рекомендацию, если этот «неклассифицированный» контакт находится по соседству с тем, с кем я уже договорился о встрече.
Классификация основывается на решении, которое торговый представитель принимает в завершение первой значимой беседы с потенциальным клиентом. Это, конечно же, относится и к стратегии управления ключевыми клиентами. Когда речь заходит о внутренних рынках в рамках компаний, каждая из которых подразделяется на ряд разных компаний и возможностей, следует подумать о том, сколько усилий вы готовы вложить в развитие каждой возможности! Нужно решить, сколько времени и сил можно вложить в сотрудничество с тем или иным клиентом, прежде чем отказываться от него.
Нужно сразу определить, сколько встреч нам стоит назначать и сколько времени потратить на эту сделку. Для этого необходимо ответить на четыре вопроса.
1. Насколько крупной может быть эта сделка по сравнению с обычно заключаемыми сделками?
2. Сколько времени потребуется для заключения сделки и получения прибыли?
3. Какие ресурсы (время, упущенные возможности или расходы) понадобятся для заключения сделки? Другими словами, сколько мне придется вложить в это дело?
4. Какова вероятность заключения сделки с помощью существующих контактов?
Эти вопросы помогут вам значительно продвинуться вперед, если вы выясните важнейший классификационный вопрос на первой встрече. Вот он: «Сколько у вас торговых представителей?» Если мне удастся связаться с новым контактом, я должен выяснить, сколько торговых представителей подчиняются ему. Если он скажет, что десять, то решения о тренинге для группы будут принимать только один-два человека. Я уже знаю приблизительную стоимость этой сделки и догадываюсь, что понадобятся две-три встречи в течение четырех-восьми недель для ее заключения. Это максимальные сроки подобного цикла продаж.
Если в компании 150 торговых представителей, то людей, принимающих решения, будет много, хотя потенциальный клиент в итоге выделит мне специального сотрудника, например, менеджера по обучению персонала, который поможет собрать необходимую информацию о клиенте. На это понадобится от трех до пяти встреч в течение примерно шести-девяти недель. Кроме того, придется начать, наверное, с пилотной программы, для которой понадобятся два-три визита в течение двух-четырех недель.
Если в компании только один или два торговых представителя, то я рассчитываю на одну встречу для заключения сделки. А если на дорогу к клиенту придется потратить много времени, то, возможно, эта сделка не стоит моего внимания. (Если, конечно, у меня не назначена встреча с кем-то другим неподалеку). Опять-таки это территориальный вопрос.
Если мы решим развивать отношения с этим потенциальным клиентом, то надо ответить на следующие вопросы.
✔ Почему нельзя заключить сделку сегодня? Даже если это первая встреча достаточно длительного торгового цикла, не позволяющего заключить сделку сразу же, все-таки надо знать, почему.
✔ Каким, с моей точки зрения, должен быть следующий шаг для заключения сделки?
✔ Когда это произойдет?
Настоящая классификация основывается на сравнении каждой новой возможности продаж со схожей ситуацией, в которой удалось заключить сделку. Для классификации необходимо определить возможный доход от продаж, а также количество встреч для заключения сделки и усвоить уроки неудавшихся сделок. Если вы встретились с потенциальным клиентом во второй раз или представили ему свое предложение, это еще не говорит о вашем приближении к цели. Вероятность заключения сделки повысится только на 25 %, если после первой встречи клиент согласится на следующий шаг, необходимый для заключения сделки в рамках среднего цикла продаж.
35. Внедрение системы
Преимущество применения этой системы заключается в том, что действительное ее внедрение в соответствии с моими рекомендациями обеспечит вас необходимой информацией.
Если вы следовали моим инструкциям, то правильно распределили категории в соответствии с тремя группами активных потенциальных клиентов (25, 50 и 90 %) и научились трезво оценивать взаимоотношения с людьми, которые не сделали никаких ощутимых следующих шагов или вышли за рамки среднего цикла продаж. Эти люди переходят обратно в категорию возможностей. Кстати, это неплохое место для них, которое будет напоминать вам о необходимости поиска возможностей для перевода их в активную группу.
Благодаря системе, вы сможете составить точную картину происходящего в базе ключевых клиентов, чтобы объективно оценивать ситуацию. Теперь, когда вы знаете, как обстоят дела, можно вносить необходимые исправления. Цель не в том, чтобы заполнить каждую группу потенциальных клиентов. Скорее, важно ответить себе на вопрос: «Как должна выглядеть схема категорий с учетом моих показателей, среднего цикла продаж и запланированной прибыли?» Давайте составим схему и посмотрим, как она выглядит на самом деле. Разработаем план действий, чтобы содержание схемы было оптимальным. Кстати, оптимальное содержание схемы выглядит примерно так…
Один из наиболее эффективных способов применения системы управления клиентами исполняет роль инструмента, позволяющего прогнозировать продажи. Если вы регулярно контактируете с менеджером по продажам или сами являетесь таковым, то знаете, что руководство имеет досадное свойство – настаивать на составлении прогнозов прибыли от клиентов, которым будете продавать продукцию в течение определенного времени.
Обычно это очень «интересное» занятие – писать в своих отчетах выдуманные прогнозы прибыли, но они подрывают доверие к вам, так что не рекомендую этим заниматься. Вместо этого возьмите обновленную схему управления клиентами и каждую неделю честно анализируйте результаты. Через две-три недели у вас будет не только достоверный обзор текущей деятельности, но и представление обо всех деталях процесса и намечающихся событиях в рамках очередного торгового цикла. Скажем, этот цикл занимает 12 недель, и вам поручили составить прогноз дохода от продаж за этот период. Это лучше сделать следующим образом.
1. Дайте стоимостную оценку всем потенциальным клиентам в категориях 25 %, 50 % и 90 %.
