А чтобы в процессе обращения с таким количеством машин не возникало заминок и простоев, Оно изобрел многопроцессное управление, которое позволяло одновременно совершать операции на разных станках, не прерываясь и не сбивая работу нескольких линий. Процессы в компании стали связаны друг с другом, машины и люди перестали работать вхолостую.
Постоянный поток производства Оно считал ключевым фактором развития компании. История стремительного рывка Тойоты показала его правоту.
Оно развивал свои идеи и вовлекал персонал в новые процессы, знакомил всех сотрудников с новыми способами работы. Он постепенно развивал работающих в компании людей и, таким образом, смог распространить новую философию деятельности на всю корпорацию.
Он смог таким образом организовать процесс внедрения новых принципов, что рабочие неожиданно оказались самыми преданными последователями его изменений. Сотрудники на практике увидели, что когда работа становится более стандартизированной, понятной и потому более управляемой, в ней возникает меньше нештатных ситуаций. В результате деятельность приносит уверенность и стабильность.
Когда в компании появлялись проблемы, Оно главной причиной всегда считал не человеческий фактор, а несовершенство системы.
Хотя ему приходилось принимать и непопулярные решения. Когда компании Тойота ради получения кредитов пришлось выполнять требования банков и сокращать штат, Оно стал врагом для многих сокращенных рабочих. Ведь он придумывал, как можно лучше и эффективнее обойтись без лишней рабочей силы. Но недовольство работников не повлияло на его решения, снова и снова повторял: «Если мы не пересмотрим свою позицию, не изменим то, как работаем, у нас не будет никакого будущего».
Он был невероятно решительным человеком. На протяжении всей своей карьеры он был полностью предан философии кайдзен. Даже в конце жизни, уже будучи прикованным к постели, он пытался внедрить идеи постоянного совершенствования роста в своем госпитале, где он лечился.
Он интересовался не только лишь работой, например, очень любил игру в гольф и вообще был хорошим спортсменом. Любил читать и для того, чтобы донести свои теории, ссылался на историю той страны, где читал лекцию. Несмотря на преподавательскую деятельность, Оно предпочитал не говорить, а слушать.
Глава вторая. Lean – технологии. От идеи к решению
Чтобы вытащить из ямы заводы Toyota, требовалось что?то экстраординарное, не просто набор правил и методик, а новая философия, которую поддержали бы все, кто занимается производством автомобилей в этой фирме. Такой волшебной палочкой стали Lean – технологии. Lean – это постоянная деятельность по улучшению конкурентоспособности фирмы. Система Lean направлена на то, чтобы расширить способности работников к решению задач и направить их энергию и ум на пользу компании. Таким образом, в идеале, в компании, где за основу взяты Lean – технологии, более успешными становятся одновременно и сама компания, и каждый из ее сотрудников.
Работает бережливый подход, на первый взгляд, крайне просто. Сперва необходимо найти барьеры, мешающие росту конкурентоспособности фирмы. После этого – оценить, можно ли эти завалы преодолеть, сократить или обойти. Причем планируется не единичное, однократное действие, не творческий порыв отдельных сотрудников или руководителей, а длительный процесс, в который в равной степени вовлечены как владельцы бизнеса, так и простые работники, которые трудятся даже на самых низкоквалифицированных должностях.
Ценности и потери
По сути Lean – технологий, любая компания должна создавать ценности. И делать все возможное, чтобы в процессе их создания уменьшались любые производственные издержки.
Ценность – это только тот товар или услуга, которую хочет купить потребитель, а процесс ее производства – вся технологическая цепь в общем, начиная от поставщика сырья и заканчивая собственно покупателем. Отдельное внимание уделяется планированию и управлению, тщательному контролю качества, удобному и эффективному обмену информацией между подразделениями. Lean – менеджмент – это всесторонняя оптимизация производства. Вот принципы такого подхода:
процессы, создающие ценность, необходимо постоянно оптимизировать;
процессы, не создающие никакой ценности, но при этом нужные, требуется сократить до полного минимума;
потери нужно исключить полностью!
Главная разница по сравнению с традиционным подходом заключается в том, что обычно складские издержки, а также все траты, связанные с некачественной продукцией, перекладываются на кошелек потребителя.
Таким образом, при использовании системы бережливого производства вся работа фирмы делится на операции и процессы. Они могут либо добавлять ценность, либо не добавлять ее. Задачей управления становится планомерное сокращение процессов и операций, не добавляющих ценности для потребителя.
Как же это можно сделать?
Нужно наладить бизнес так, чтобы конкретный продукт прошел сквозь три основных этапа менеджмента:
устранить организационные или технические проблемы;
управлять информацией внутри и вне производства;
преобразовать сырья в конечный продукт.
Затем следует организовать процесс на производстве так, чтобы он был максимально эффективным для создания ценности.
И приступить к сокращению времени между разработкой идеи и выпуском готовых изделий. Бережливое производство дает возможность без ограничений изменять последовательность производства любых продуктов и, таким образом, в крайне короткие сроки реагировать на изменение спроса и ситуации на рынке.
Нельзя забывать и о том, что процесс улучшения бесконечен. Создавая продукт, который отвечает требованиям потребителя, мы подходим к одному из основных постулатов бережливого производства – нужно стремиться к совершенству.
Каждое предприятие – это система из нескольких блоков: «производство – управление – финансовые потоки – сбыт», и основная функция сокращение времени между разработкой и конечным результатом – находится именно на производстве. Поэтому улучшение процесса создания продукта является базой для развития бизнеса.
Для этого нужно ставить и решать технические задачи, позволяющие ликвидировать брак, увеличить производительность, сократить себестоимость. А в итоге – уменьшить потери.
«Муда» – специальное японское слово, которым называют потери, отходы, то есть всякую деятельность, которая затрачивает ресурсы, но не создает какой?либо ценности.
Японцы привыкли экономить, к этому располагает сама природа небольшой островной Японии. Свое умение они распространили и на крупное производство.
Принципы lean
Мир уже давно понял, что Toyota обладает уникальной технологией – идеальной методикой правильной организации рабочего процесса. Но вместо того, чтобы бережно хранить этот секрет, Toyota стала пропагандировать TPS, оказывая консалтинговые услуги и проводя обучение.
