Страховой запас – это изделия, страхующие производство от внезапных проблем на предыдущих стадиях.
Другими словами, страховой запас нужен, чтобы иметь возможность продавать продукт, если производство остановилось. Страховой запас в Lean – системе следует сокращать до минимума.
Как это можно сделать?
Во – первых, сокращать время переналадки оборудования.
Во – вторых, проводить обследование оборудования и его своевременную замену, чтобы исключить поломки.
В третьих, разделять ремонт на несколько этапов, чтобы сокращать время на него в целом.
Буферный запас – это готовые товары, которые находятся в самом конце потока. Буферный запас похож на страховой, но он создается не для страховки от поломок и остановок, а для внезапно увеличенного спроса, чтобы клиент, который принес очень большой заказ, не ушел без продукции.
Как этот запас сократить?
Нужно выравнивать уровень спроса в результате работы с клиентами, модернизировать цикл производства, обычно это отгружать меньшими партиями с большей частотой, и совершенствовать сроки производства и отгрузки, привязывая их к интенсивности спроса.
КПК – «Каждый продукт каждые…» – это показатель частоты, с которой различные продукты производятся в компании.
То есть если каждое изделие создается каждый месяц, то показатель КПК будет равняться одному месяцу. Зачем этот показатель нужен? Чтобы определить, сколько же запасов все же стоит иметь на складе. Если КПК – месяц, то требуется месячный запас готовой продукции. Чтобы уменьшить показатель и запас, надо снизить стоимость производства партии, улучшив технологию производства.
Вытягивающее производство – это особенный метод управления любым производством, при котором все последующие операции передают сигнал о своих потребностях предыдущим операциям.
При таком подходе нужно выполнять только те конкретные заказы, которые исходят прямо от следующей операции.
Зачем это нужно? Прибыль фирмы растет, если растет скорость производства. Скорость растет при снижении запасов. Запасы в производстве сокращаются, если производится только необходимое.
Таким образом, если каждый этап производит только то, что требуется для следующей операции, – растет прибыль.
Как строить работу по этому принципу? Рекомендуется делать работу только, когда есть заказ с последующей операции; прекращать работу, если заказов нет; ликвидировать все причины брака.
Выталкивающее производство – это система создания изделий большими партиями с высокой скоростью, рассчитанная из предполагаемого спроса с последующим переносом изделий на другую производственную стадию или на склад. При этом не обращается внимание на фактическую работу следующего этапа.
Как это работает? Прибыль растет, если делается больше продукции. Производство выпускает больше продукции, если оборудование не простаивает. То есть нужно полностью загружать технику.
Для этого нужно всегда иметь запас заготовок, которые приходится перерабатывать, работать крупными партиями, складировать товар и не работать под заказ.
Визуальный менеджмент – это такое размещение всех инструментов, деталей, производственных стадий и информации о работе системы, при котором все пункты процесса производства отлично видимы. При этом любой участник процесса с первого взгляда способен правильно оценить состояние системы.
Зачем нужен визуальный менеджмент?
Глядя на тот участок производства, сложно понять, что на нем происходит, а что должно.
Если в рабочем пространстве расположить стандарты, схемы, таблицы и задания, планы, то разобраться в ситуации в цехе или в офисе будет намного проще.
Существует множество инструментов визуального менеджмента, которые следует внедрять поэтапно:
Канбаны
Система 5S
Видеозаписи
Визуальные стандарты,
Визуализация ключевых показателей рабочих мест
Визуализация общих показателей предприятия
Гемба (в переводе с японского) – это реальное место, где делается работа по производству ценности. Это может быть и цех, и офис, и дом.
Зачем вообще требуется это понятие?
Руководитель должен лично посещать место работы, чтобы своими глазами увидеть всю ситуацию и иметь возможность оценить чистые факты без искажений от посредников. Так он примет более адекватное решение.
Для решения появляющихся в рабочем пространстве задач используется процедура «утреннего рынка». Это процесс анализа сложностей при приеме – передаче смены, когда обсуждается список проблем уходящей смены, продумываются варианты решений, разрабатывается план исправлений и назначаются ответственные лица.
Чтобы научиться видеть и осознавать проблемы в рабочем пространстве, управленец обязан научиться правильно наблюдать. Для этого Таичи Оно, например, стоял в круге. Этот метод стал его легендарным приемом. Как этим методом пользоваться? Как мы уже говорили, Оно рисовал мелом круг в каком?либо цехе, а затем весь день наблюдал за работой на местах.
Андон, что по – японски означает «лампа», – это ключевой инструмент визуального менеджмента, дающий возможность с первого взгляда определить текущее состояние операций в какой?либо рабочей зоне и предупреждающий о появлении любых отклонений от нормы.
Это могут быть цветные лампы, панели с кодами, мониторы.
На андоне могут отображаться состояние техники, возникшая проблема, плановые действия.
Еще в начале 60–х каждый рабочий Toyota был в курсе, что остановить конвейер – его прямая обязанность, если обнаружен брак. Для этого был внедрен андон в виде специального шнура, за который сборщик дергал, если нарушалась технология производства.
Западные системы предусматривают контроль качества только на конечных этапах. А в TPS контроль осуществляется на каждом рабочем месте.
Карта потока создания ценности – это визуальная схема, показывающая, как движутся материалы и информация, чтобы выполнить заказ. Этот инструмент визуализации помогает увидеть весь поток в целом, заметить все потери, которые есть в производстве.
Переналадка – это процесс перевода одного блока оборудования от производства одного продукта к производству другого, для которого требуются другие детали, настройки и так далее.
Время переналадки – это период времени, который длится между завершением работы над последней партией и изготовлением первого изделия из новой партии.
Во время переналадки оборудование и люди не создают продукцию. Поэтому время переналадки всегда стремятся сокращать. Обычно это делается путем увеличения размеров партий. А для этого надо, конечно же, складировать сырье и продукцию.
Альтернатива этому способу в системе lean – технологий – внедрять быструю переналадку, или SMED. Способы SMED дают возможность уменьшить время операций переналадки оборудования до десяти минут. Принципы «быстрой переналадки» можно применять ко всем типам рабочих процессов.
