Основное условие хорошего внедрения lean – комплексность подхода к вопросу. Изменения должны охватить три главные области: применение проверенных инструментов «бережливого производства», оптимизация структуры производства и перестройка корпоративной культуры предприятия. Чтобы сотрудники соглашались с преобразованиями, нужно не только детально объяснять им потребность в тех или иных действиях, обучать новым методам работы, но и проводить строгий контроль исполнения указаний. Ведущим способом изменений должно быть качественное обучение сотрудников всех уровней и делегирование им полномочий для принятия важных решений на местах.
4.1. Новая цель
Начинать внедрение lean в любом деле следует с постановки новой цели, ради которой и будет производиться модернизация. Для бизнеса и для домашнего хозяйства цель одна – получение высокой прибыли.
Чтобы сформулировать цель правильно, надо проанализировать ситуацию. И записать:
Цель, которую необходимо достигнуть,
Задачи, которые нужно решить для достижения цели,
Структуру, которая будет эти задачи решать,
Кадры, которые в этой структуре будут работать,
Ресурсы, которые кадры могут использовать.
Как правило, внедрению lean могут помешать несколько факторов: очень слабая материальная база, отсутствие технологий производства, отсутствие подготовленных специалистов для внедрения технологий.
4.2. Этапы создания системы улучшений
Когда вы определили, чего хотите добиться и что может помешать, распланируйте путь, по которому будет проходить внедрение системы непрерывных улучшений на предприятии.
Выбор параметров. Даже если у вас есть средства, сначала система должна функционировать на основе уже существующих процессов. Поэтому необходимо работать с тем, что есть. На этапе выбора параметров вы определяете, что именно и кто именно будет задействован во внедрении lean.
Обучение сотрудников. Бережливое производство основано, прежде всего, на поведении людей, поэтому, если у вас нет готовой команды специалистов, нужно потратить время и силы на обучение тех людей, которые станут помощниками.
Создание основы системы непрерывных улучшений. Этот этап включает реализацию начальных инструментов бережливого производства. Это система 5S, визуальное управление, операционная и организационная стандартизация. Эти инструменты довольно подробно описаны в литературе, многократно опробованы предприятиями и компаниями. Кроме того, вы можете сами выбирать, в какой последовательности их нужно вводить на предприятии. На местах, в процессе постановки ключевых для достижения целей задач, реализуются базовые инструменты бережливого производства. Реализация проводится силами команд специалистов, обученных на прошлом этапе.
В действие постепенно вводится система подачи предложений, разрабатывается система поощрений.
При этом масштабы применения базовых инструментов в начале пути должны быть строго ограничены. Применять их можно только на тех проблемных местах, на которых заметно будет реальное влияние новых методов. Это связано с ограниченностью ресурсов любого предприятия и возможным непониманием персонала.
Запланированные улучшения. Когда инструменты дали результат на самых сложных этапах производства, можно переводить все предприятие на систему бережливого производства. Это этап применения специализированных инструментов, более четко воздействующих на проблемы по качеству, производительности, затратам, гибкости. Основное внимание на этапе отдается быстрой реализации идей, поданных сотрудниками предприятия. Важно доказать заинтересованность руководства в изменениях и поддержать интерес к участию в процессе изменений. Другое поведение руководства подорвет веру в систему среди сотрудников.
Закрепление и поддержание результата – новая система должна стать обычной практикой. Все изменения производства делятся на три группы. Разовые – те, реализация которых сразу дает видимый результат, при этом они не требуют поддержания. Приспособленные – это изменения, выгодные работникам, которые также не требуют поддержания. Принудительные – изменения, невыгодные сотрудникам или непонятые ими. Часто это самая большая часть изменений, что может привести к плохим последствия.
Как нужно правильно закреплять достигнутый результат?
Во – первых, создавать стандарты любых процедур и доводить до персонала плюсы перехода на систему. Во – вторых, продолжать контроль системы и распространять приказы, помогающие поддержать инновации. В – третьих, увеличивать интенсивность мероприятий.
Чтобы понять, какие виды потерь следует сокращать в первую очередь, используйте инструмент «бережливого производства», называемый материальным потоком. Этот инструмент отражает движение продукта от сырья до готового изделия с помощью визуализации. Для этого на план цеха или офиса наносят все технологические этапы изготовления изделия, включая зоны хранения промежуточных запасов, склады материалов и готовой продукции. В итоге получается наглядное представление технологических этапов.
Спагетти – диаграмма используется для анализа перемещения людей на рабочих местах при работе. На плане каждого рабочего места отражается последовательность и направление движений сотрудников при выполнении работы. Свое название – «спагетти – диаграмма» – данный метод визуализации получил из?за того, что очень часто сотрудники совершают такое огромное количество хаотичных ненужных движений, что на бумаге они выглядят так же беспорядочно, как и спагетти в тарелке.
Картирование материального потока – это инструмент, который за короткий промежуток времени позволяет увидеть и понять материальные и информационные процессы в ходе создания ценности, а также идентифицировать всю ту деятельность, которая не создает ценности для клиента или же является потерями.
После того, как вы проведете такой анализ, станет понятно, какие именно этапы требуют вашего внимания в первую очередь.
Создание системы подачи и внедрения предложений – это следующий шаг, который рассмотрим в следующих разделах.
4.3. Почему сопротивляется персонал?
В ситуации любых изменений обычный человек испытывает четыре последовательно возникающих состояния, как выяснили психологи: привычка – игнорирование – хаос – прорыв. Стадии игнорирования и хаоса почти всегда сопровождаются отрицательными эмоциями. Сотрудники, застрявшие на этих этапах, не станут поддерживать изменения.
По данным исследований, самые популярные причины отказа участвовать в модернизации следующие:
Сотрудники уверены, что цели по повышению производительности ставят люди, не понимающие ничего в специфике конкретной работы; ссылаются на особенности российского менталитета и его отличия от менталитета японцев; отмечают прежние успехи и стабильные результаты; просто без причин и аргументов отвергают любые улучшения. Кроме того, новая система ведет к тому, что сокращается потребность в работниках, и этот факт воспринимается персоналом как угроза своему положению на работе.
