По образованию я экономист и поэтому чувствую необходимость ввести в объяснение этого термина более широкое определение, в котором должно быть слово «ресурсы». Если экономику можно определить как оптимальное распределение редких ресурсов страны, то под стратегией можно понимать способ достижения компанией своих целей с помощью распределения своих редких ресурсов для обеспечения устойчивого конкурентного преимущества.
Ваша стратегия предусматривает, каким образом вы планируете распределить редкие ресурсы своей фирмы, чтобы решить поставленные задачи и добиться заданных целей. Этими ресурсами прежде всего являются ваши активы: персонал, физические активы (например, здание, оборудование, запасы) и наличные денежные средства (а также возможность воспользоваться заемными средствами). Как вы распределите – или инвестируете – эти ресурсы, чтобы полученные результаты были оптимальными?
Как пользоваться этой книгой
Фактически под одним переплетом соединены две книги: книга об инструментах и наставление о том, как ими следует пользоваться. Здесь представлены 88 инструментов, сгруппированных в рамках общей модели разработки стратегии, которая называется «пирамида стратегии».
Эта пирамида создается из девяти строительных блоков, к каждому из которых отнесен соответствующий набор инструментов, подразделяющихся на основные и полезные.
Вам предоставляется возможность выбора. Можно воспользоваться только основными инструментами, чтобы с их помощью создать стратегию, потенциально обеспечивающую успех.
Но можно пойти еще дальше. Познакомьтесь и с другими, полезными, инструментами, выберите из них те, которые больше всего подходят для вашей фирмы и для вашей ситуации, и также их примените. Это повысит шансы на то, что разработанная вами стратегия в конечном счете окажется успешной.
Воспользуйтесь этой книгой как наставлением при создании стратегии, необходимой для достижения успеха вашей фирмой.
С чего следует начать при разработке стратегии и куда лучше всего направить ваши ресурсы? Прежде всего необходимо хорошо разобраться с сущностью своего бизнеса – узнать его. Где именно в нем находятся источники прибыли? Другими словами, какие продуктовые/рыночные сегменты вы обслуживаете и какие из них вносят самый большой вклад в вашу операционную прибыль? Основой стратегического анализа является сегментация бизнеса (см. рис. 0.1).
После того как вы заложили фундамент, самым важным фактором при разработке стратегии является его прочная привязка к контексту той макроэкономики, в которой функционирует ваша фирма. Какими бы основными допущениями вы ни пользовались в ходе всего процесса, относящимися, например, к разработке продукта, ценообразованию, улучшению обслуживания или сокращению затрат, все они должны отражать нынешние и завтрашние реалии рыночного спроса и отраслевого предложения в вашем макроэкономическом контексте.
За годы своей деятельности я видел десятки стратегий, созданных на основе неадекватных исследований макроэкономической среды. Все они были построены на песке. Причем некоторые из них даже оказались успешными, хотя этого не заслуживали. Такое счастливое развитие событий достигалось лишь благодаря редкой интуиции или простой удачливости их руководителей. Но большинство терпело крах.
Рис. 0.1. Заложите фундамент: хорошо разберитесь с сущностью своего бизнеса
Пирамида стратегии должна опираться на результаты макроэкономического анализа (см. рис. 0.2).
В макроэкономике имеются две основных составляющих: рыночный спрос и отраслевое предложение, каждую из которых следует анализировать по отдельности. Неспособность их разделить может привести к беспорядочному толкованию происходящего. Инструменты, используемые для анализа каждой составляющей, совершенно различны. И каждый их набор в равной степени важен. Поэтому макроэкономический строительный блок можно разделить на две части (см. рис. 0.3).
Рис. 0.2. Создавайте свою стратегию в макроэкономическом контексте…
Рис. 0.3. …или в контексте спроса и предложения
В контексте макроэкономики самой важной частью в процессе разработки стратегии теперь становится анализ конкурентоспособности вашей фирмы: надо определить, какими являются ее показатели по ряду факторов, критичных для достижения успеха. Из результатов анализа внутренней конкурентоспособности можно узнать столько же полезного, как и из внешнего макроэкономического анализа (см. рис. 0.4).
Конкурентный анализ лучше всего проводить в два этапа. На первом следует определить текущее положение вашей фирмы на рынке в сравнении с ее соперниками. На втором – оценить рейтинг вашей фирмы относительно конкурентов в будущем, т. е. вашу целевую конкурентоспособность. Конкурентная ситуация «на сегодня» и «какой она будет» выступает в качестве двух строительных блоков, из которых складывается пирамида стратегии (см. рис. 0.5).
Однако есть составляющая, которую мы пока упустили из виду. То, какой вы видите будущую конкурентоспособность своей фирмы, частично, а порой и в значительной степени, зависит от тех целей, которые вы задаете для нее. Каковы ваши цели и ориентиры? Они могут быть разными: чтобы обосновать существование своего бизнеса, добиться максимального роста прибыли, сохранить рабочие места для своего персонала, удовлетворять запросы самых разных заинтересованных сторон. Эти взаимно перекрывающие друг друга цели очень важны для процесса разработки стратегии и входят в состав фундамента пирамиды стратегии (см. рис. 0.6).
Рис. 0.4. Рассматривайте стратегию как результат конкурентного анализа…
Рис. 0.5. …как текущего положения, так и того, каким оно будет, по вашей оценке, в будущем
