Корпоративная среда, определенная таким образом, включает, помимо прочего, следующие государственные и отраслевые органы.
• Центральное (или федеральное, если говорить о США) правительство, влияющее на бизнес через налоги (тарифы, на продажи, корпоративный, НДС, на рабочую силу), субсидии, торговые ограничения, постановления, законы о занятости, законы об охране здоровья/безопасности/окружающей среды, реструктуризацию отраслей и даже через поддержание политической стабильности.
Рис. 26.1. Корпоративная среда как шестой фактор
• Местные органы власти: района, графства, округа, региона, провинции (или штата).
• Национальные регулирующие органы, такие, например, как Ofcom (регулирующий деятельность СМИ) или Ofgem (регулятор газового рынка и электроэнергии) в Великобритании.
• Международные регулирующие директивы, такие как Базельское соглашение о достаточности капитала у финансовых институтов.
• Группы давления, подобные отраслевым ассоциациям, профсоюзам и Гринпису.
Влияние этих органов и структур может в значительной степени изменить и рыночный спрос, и отраслевое предложение. Так, воздействие общей сельскохозяйственной политики, проводимой Европейским союзом, приводит к полному нарушению рыночных сил, так как эта политика в первую очередь проводится в интересах небольших фермеров, но реализуется за счет дополнительных затрат потребителей. На спрос и предложение аналогичным образом могут влиять и группы давления.
Майкл Портер отреагировал на предложение включить шестую силу в его модель ответом, что корпоративная среда действительно является важным «фактором», влияющим на конкуренцию в отрасли, но не более значимым, чем другие факторы, входящие в состав уже учтенной силы внутреннего соперничества, к которой, по мнению Портера, и относится предлагаемая сила.
Когда следует пользоваться данным инструментом
Когда корпоративная среда оказывает заметное влияние на рентабельность в вашей отрасли, например в фермерских хозяйствах, занимающихся выращиванием овец.
Когда следует проявлять осторожность
Когда корпоративная среда является одним из многих факторов, влияющих на внутреннее соперничество, таких как число участников или рост рыночного спроса, и не заслуживает выделения в качестве шестой силы.
27. Дополняющие продукты как шестая сила (Бранденбургер и Нейлбафф)
Инструмент
Влияют ли дополняющие продукты на рентабельность в вашей отрасли?
Еще одним крупным претендентом на занятие позиции «шестой силы» в отраслевой конкуренции являются дополняющие продукты (см. рис. 27.1). Эта претензия возникла в середине 1990-х гг. из понимания того, что на рентабельность фирмы в значительной степени могут влиять решения и других участников отрасли, а также применение теории игр при проведении анализа отрасли. В качестве отдельного фактора дополняющие продукты были выделены Адамом Бранденбургером и Барри Нейлбаффом.
Рис. 27.1. Дополняющие продукты как шестой фактор
Как пользоваться этим инструментом
В качестве дополняющих продуктов выступает не только продукция, поступающая в фирму. Ценность моего персонального компьютера Toshiba сложным образом зависит, помимо прочего, от ценности процессора Intel, выпускаемого своей компанией, которая при моей покупке компьютера может получить больше выгоды, чем производитель самого компьютера. Но если я приобрел бы Apple Mac, этого не было бы.
Продукт Intel в этой товарной линейке является дополняющим для Toshiba. Intel – не простой поставщик для Toshiba, а фактически ее союзник. В данном случае прибыль между ними во многом распределяется в зависимости от того, у какой из двух сторон самая сильная позиция на переговорах друг с другом.
Дополняющие продукты – это более широкое понятие, чем просто сырье и материалы. Так, рентабельность авиалинии определяется не только действием пяти основных сил, но и непрерывностью ее операций, связанных с дополняющими продуктами: аэропортами, работой воздушных диспетчеров, поставщиками топлива для самолетов, деятельностью туристических операторов.
Учитывая широкую распространенность стратегических союзов с 1990-х гг., как официально оформленных в виде совместных предприятий, так и неформальных, но существующих фактически, а также появление соглашений о совместном маркетинге, для выделения дополняющих продуктов в отдельную, шестую, силу были все основания.
Однако опять же Майкл Портер, признавая важность дополняющих продуктов, относил их лишь к категории одного из значимых факторов, входящих в одну из пяти основных сил: рыночная власть поставщиков или внутреннее соперничество.
Когда следует пользоваться данным инструментом
Когда дополняющие продукты играют, несомненно, значительную роль и заметно влияют на рентабельность в конкретной отрасли, например, можно снова вспомнить об отрасли воздушных перевозок.
Когда следует проявлять осторожность
Когда дополняющие продукты играют относительно второстепенную роль и поэтому не заслуживают их рассмотрения в качестве шестой силы.
28. Анализ PESTEL
Инструмент
«Бизнесом американцев является бизнес», – в самый разгар «ревущих двадцатых», когда еще не наступила Великая депрессия, заявил Калвин Кулидж.
Нравится ли вам это или нет, но с тех дней, когда правительство относительно часто руководствовалось принципом laisser fair – пусть будет полная свобода, органы власти во всем западном мире стали все больше и больше вмешиваться в дела бизнеса.
В качестве общей модели при идентификации внешних аспектов, часто связанных с действиями органов власти, влияющих на конкуренцию в отрасли, можно воспользоваться анализом PESTEL. Его название является акронимом следующих шести групп этих аспектов: политических (political), экономических (economic), социальных (social), технологических (technological), экологических (environmental) и юридических (legal).
Как пользоваться этим инструментом
Анализ PESTEL появился в 1990-х гг. и вначале включал всего четыре фактора – PEST, а затем, когда добавились еще два фактора, стал PESTEL (см. рис. 28.1). В последнее время некоторые практики предлагают добавить в него еще один, седьмой, фактор – этический (ethics), и в этом случае он стал бы STEEPLE.
