После определения степени отраслевой зрелости на каждом своем продуктовом/рыночном сегменте можно показать эти результаты для каждого сегмента на матрице стратегических условий и на основе полученного графика сделать следующие выводы.
Рис. 40.1. Отраслевая зрелость
Источник: по материалам Arthur D. Little (www.adl.com).
• Если вы хорошо позиционированы в сегменте на эмбриональном этапе или этапе роста, инвестируйте в него.
• Если вы плохо позиционированы в сегменте на эмбриональном этапе или этапе роста, либо много инвестируйте в него, чтобы добиться хотя бы паритета по конкурентоспособности, либо выходите из него.
• Если вы хорошо позиционированы в сегменте на этапах зрелости или увядания, занимайтесь инвестициями избирательно, чтобы поддерживать свою позицию и пользоваться ею с выгодой для себя.
• Если вы плохо позиционированы в сегменте на этапах зрелости или увядания, выходите из него через продажу или закрытие.
На рис. 40.2 снова приведен пример, который использовался при рассмотрении инструментов 36 и 39. В этом случае следует проанализировать следующие варианты:
• «сбор урожая» в сегменте А;
• дальнейшая дифференциация в сегменте С;
• подготовка к выходу из сегмента В;
• инвестирование в сегмент D;
• вход в сегмент Е с его дальнейшей дифференциацией.
Рис. 40.2. Матрица стратегических условий: пример
Источник: по материалам Arthur D. Little (www.adl.com).
Вам следует добиваться сбалансированной позиции на матрице стратегических условий. Не слишком много сегментов у вас должно относиться к категории зрелых или увядающих и не слишком много – к эмбриональным и растущим. Нужна сбалансированность.
Если говорить о рис. 40.2, то там такой баланс обеспечен, и имеется полная комбинация всех вариантов: выхода из сегмента, его выдаивания (сбора урожая) и инвестирования в него.
Когда следует пользоваться данным инструментом
Прибегайте к этому инструменту, если на ваших сегментах, как вам кажется, могут быть разные этапы жизненного цикла продукции. Он добавит дополнительную перспективу к результатам, полученным с помощью матрицы привлекательности/важности.
Когда следует проявлять осторожность
Этот инструмент применяется чаще при разработке корпоративной стратегии, чем стратегии для отдельного бизнеса. Отраслевая зрелость, указываемая на оси х, воспринимается как концепция, более тесно относящаяся к бизнесу, чем к продуктовому/рыночному сегменту.
Но этот же аргумент можно применять и к матрицам привлекательности/важности и роста/доли. Однако все эти инструменты часто помогают при анализе и на других уровнях.
Представим, вы действуете в бизнесе производства алюминия, который по большей части является зрелым, особенно на тех предприятиях, которые занимаются поставками этого металла для автомобильного и общеинженерных секторов. Если ваша компания является одним из десятка частично связанных друг с другом видов бизнеса в крупной компании, то на оси у матрицы стратегических условий ее позиция будет находиться высоко – в диапазоне этапа зрелости, граничащего с увяданием. Для разработки корпоративной стратегии такая информация полезна.
Но в своем бизнесе у вас имеются продуктовые/рыночные сегменты, находящиеся на разных этапах: одни растущие, другие зрелые. Ваши устройства для сектора текстильного машиностроения уже, возможно, устаревают, а для подсектора военного назначения находятся на эмбриональном этапе. Опять же, знать о таких различиях всегда полезно. Этим инструментом можно обоснованно пользоваться и на уровне отдельного бизнеса, и для разработки корпоративной стратегии.
41. Модель 7S (McKinsey)
Инструмент
«Всегда стремитесь к достижению гармонии мыслей, слов и дел», – советовал Махатма Ганди, который вовсе не был консультантом из фирмы McKinsey, а источником, как многие, вероятно, знают, духовного озарения.
Модель 7S исходит из того, что у организации, чтобы она добилась успеха, должно быть семь различных элементов, гармонично взаимодействующих друг с другом.
В первую очередь этот инструмент предназначен для изменения менеджмента или реализации стратегии, но также может применяться и для улучшения результатов деятельности. При реализации стратегии он подчеркивает тот факт, что разработка стратегии – это лишь один из многих элементов, требующихся для достижения успеха. Еще нужны шесть других: структура, системы, навыки и умения, персонал, стиль и общие ценности.
При анализе разрыва, как и при улучшении результатов деятельности, всегда полезно помнить, что вам, возможно, придется выйти за пределы очевидного разрыва в характеристиках, существующего между теми показателями, которые есть у вашего бизнеса и у идеального участника. Ведь также может быть разрыв и в организационной структуре вашего бизнеса, не так ли? Может быть, у идеального участника другой набор персонала? Согласуются ли ваши общие ценности с теми, которые есть у лидеров?
Как пользоваться этим инструментом
Модель 7S фактически состоит из трех «жестких» элементов и четырех «мягких» (см. рис. 41.1).
1. «Жесткие» элементы:
• стратегия (strategy) в том виде, в каком она понимается и используется в этой книге;
• структура (structure), показывающая, кто кому подчиняется в рамках организационной структуры;
• системы (systems), под которыми понимаются системы информационных технологий и другие системы, а также процессы.
2. «Мягкие» элементы:
• навыки и умения (skills) – фактическая компетентность персонала, проявляемая при использовании применяемых процессов;
• персонал (staff) – работники с их образованием, профессиональной подготовкой и опытом;
• стиль (style) – лидерский стиль и культура сотрудничества;
• общие ценности (shared values), или «соподчиненные цели», – то, за что выступает организация, ее смысл существования.
