При количественном варианте главным результатом такого планирования становятся полученные числа. По своей природе оно будет исследовательским и хорошо продуманным занятием, но даже в лучшем случае польза от применения этого инструмента будет определяться использованными фактами. Это будет ваш вариант видения того, как важные для вашего бизнеса составляющие могут себя проявить.
Как пользоваться этим инструментом
Если говорить об общей модели сценарного планирования, оно состоит из четырех шагов (см. рис. 44.1).
• Отберите основные факторы, влияющие на стоимость, и спрогнозируйте их значения: определите наиболее вероятные и сильные факторы, влияющие на величину будущей стоимости, которые могут быть связаны с поведением потребителей, рыночным спросом, интенсивностью конкуренции в отрасли или конкурентоспособностью основных участников, и спрогнозируйте (может быть, с помощью мозгового штурма, см. инструмент 43), как они могут измениться в течение следующих пяти лет (а в некоторых отраслях, вроде газово-нефтяной, и более продолжительного периода).
• Укажите на графике связи и кластеры: изучите, какие из этих факторов, которые будут определять будущую стоимость, связаны друг с другом, например, сокращающийся рыночный спрос и усиление конкуренции; этот шаг обычно выполняется с помощью листочков клейкой бумаги, которые прикрепляются на перекидных плакатах, развешанных по всему помещению.
• Разработайте мини-сценарии, объедините их и дайте им названия: используйте получившиеся группировки для разработки мини-сценариев, которые затем следует нарастить «мясом» и сделать их более согласующимися друг с другом, после чего десятки таких мини-сценариев следует объединить в два, три, четыре крупных сценария и дать название каждому из них.
• Оцените стратегические последствия: продумайте, что вашей фирме потребуется сделать для обеспечения конкурентного преимущества при каждом сценарии; какие вопросы, особенно потенциально важные для успеха, в первую очередь должны быть решены, чтобы ваша стратегия стала более надежной.
Рис. 44.1. Сценарное планирование
Когда следует пользоваться данным инструментом
Этот инструмент может сыграть ключевую роль при составлении профиля идеального участника (см. инструмент 38 из этого раздела).
Когда следует проявлять осторожность
Некоторые ученые подвергают сценарное планирование острой критике, считая, что оно не подкрепляется в должной мере научной теорией или результатами серьезных исследований. Этот инструмент был создан в ходе практических работ, прежде всего в Shell.
Аналогичную претензию можно предъявить и многим другим инструментам из этой книги, но их практический, прикладной характер никак не умаляет их достоинств. Самое главное – они работают. Если же они настолько очевидны, что ученым даже не нужно заниматься «доказательством» их пользы, тем хуже для этих представителей науки.
Более серьезное критическое замечание связано с неудачами обычных применений сценарного планирования или по крайней мере тех планов и бюджетов, которые были созданы с помощью этого процесса, при прогнозировании таких серьезных событий, как нефтяной шок 1973 г., террористические акты 11 сентября 2001 г., кредитное сжатие 2008 г., а также при последующем смягчении их последствий. Все подобные события, относящиеся к категории «черный лебедь», мы рассмотрим при изучении инструмента 87.
Раздел 7
Устранение разрыва с помощью бизнес-стратегии
Краткие пояснения
Краткие пояснения
Основные инструменты
45. Три родовых стратегии (Портер)
46. Кривая опыта (Бостонская консалтинговая группа)
47. Стратегическое репозиционирование и формирование вариантов увеличения прибыли
48. Принятие стратегических инвестиционных решений
49. Стратегия голубого океана (Ким и Моборн)
Полезные инструменты
50. Переломный момент (Гладуэлл)
51. Ценовая эластичность спроса
52. PIMC (GE/SPI)
53. Составляющие маркетинга 4Р (Маккарти)
54. Качество продукта и степень удовлетворения (Кано)
55. Иерархия потребностей (Маслоу)
56. Основание пирамиды (Прахалад и Либерталь)
57. Реконструкция бизнес-процессов (Хаммер и Чампи)
58. Аутсорсинг
«Не бойтесь сделать большой прыжок, так как преодолеть пропасть за два прыжка вам не удастся», – говорил Дэвид Ллойд Джордж.
Настало время и вам совершить большой прыжок.
Вы выявили разрыв в характеристиках в вашем бизнесе (раздел 6) и спланировали действия по его устранению. Если ваша компания занимается многими видами бизнеса, это упражнение вы должны сделать для каждого из них.
Теперь вам нужно устранить выявленный стратегический разрыв. Для этого следует учесть три отдельных, но взаимосвязанных вопроса.
• Устранение разрыва в характеристиках в каждом виде бизнеса, используя для этого инструменты бизнес-стратегии.
• Оптимизация портфеля ваших видов бизнеса, используя для этого инструменты корпоративной стратегии для планирования портфеля.
• Максимальное использование ваших ресурсов с помощью относящихся к ресурсам инструментов корпоративной стратегии.
45. Три родовых стратегии (Портер)
Инструмент
Клоуны – налево, джокеры – направо, группа Stealers Wheel – «застряла посередине». Других мест в бизнесе, согласно Майклу Портеру, нет.
Есть и другая область бизнес-стратегии, где мастерство Портера обобщать отраслевую экономику уже на протяжении многих лет продолжает оказывать заметное влияние. Как и с моделью пяти сил, применяемой при анализе отрасли (раздел 4) и анализа цепи ценности (раздел 5), его три родовых стратегии остаются в нашем распоряжении с начала 1980-х гг. и продолжают выступать тем исходным, образно говоря, базовым лагерем, из которого специалисты по стратегиям начинают подъем к своим вершинам.
Его три родовых стратегии на уровне бизнеса называются:
