Тем временем MySpace была приобретена News Corp и в полной мере почувствовала на себе процесс планирования, применяемый в этой мегакорпорации, при котором умные люди со степенями МВА используют при презентациях умные платформы PowerPoint для пояснения профессиональным менеджерам умных планов инвестиций и значения прибыли на инвестированный капитал. Но то ли из-за того, что их планы были неадекватными, негибкими или просто слишком медленно выполнялись, рыночная доля MySpace резко сокращалась. В 2005 г. News Corp продала ее за 35 млн долл., потеряв на ней в целом 545 млн долл.
Стратегия Facebook, ориентированная на «мульти-все», оказалась очень успешной. Масштабы, до которых она эволюционировала благодаря постоянным продвижениям вперед, полностью отражают подходы Минцберга или концепцию «пустого» пространства, при которых новые идеи быстро тестируются и без долгих рассуждений планируются для первичного опробования. В нынешней быстро возрастающей среде разрушить такой подход уже было бы трудно.
Несомненно, этот пример позволяет предположить, что чем быстрее фирма подстраивается под среду, тем большего прогресса она может добиться, особенно если она действует в предпринимательской среде в варианте Минцберга, где нет строго сформулированных планов и правил. Но такой вариант предполагает, что для этого были сделаны правильные шаги…
Заданный выше вопрос сохраняет свою силу, и поэтому мы его снова повторим: сделает ли для Facebook кто-нибудь то же самое, что было сделано для MySpace?
Где будет Google+ через пару лет? Смогут ли восстановить свои позиции Yahoo или AOL? Может ли появиться новичок и предложить на рынке что-то более новое, более свежее? Более модное? Не уйдет ли от Facebook его первоначальная студенческая основа? Ведь барьеры для перехода минимальны.
Если появится захватчик, переломный момент (см. инструмент 50) может наступить неожиданно и обернуться катастрофой. Риски высоки. Для многих высокая оценка стоимости Facebook во время ее первичного размещения акций оказалась за пределами экономической логики.
50. Переломный момент (Гладуэлл)
Инструмент
«Если первая попытка оказалась неудачной, повторяй ее снова и снова, но в конце концов откажись. Не стоит быть законченным идиотом», – саркастически говорил У. Филдс.
Конечно, и в бизнесе, и в обычной жизни при следовании этому правилу надо решить одну головоломку: когда в конце концов надо отказаться от дальнейших попыток? Когда следует признать, что вы пытаетесь заставить бежать вперед уже дохлую лошадь?
Или, наоборот, когда следует проявлять настойчивость, так как после следующего броска вперед вы можете добиться переломного момента, и тогда все, к чему вы стремились, сбудется и даже превзойдет все ваши ожидания. Если воспользоваться подходящим здесь примером, ваш вариант увеличения прибыли (см. инструмент 47) окажется выигрышным.
Книга «Переломный момент. Как незначительные изменения приводят к глобальным переменам» Малколма Гладуэлла, вышедшая в 2002 г., сразу же стала бестселлером: она объясняла очень многие ситуации, в которых мы оказываемся (см. рис. 50.1).
В ней автор попытался пояснить, как идеи, продукты или социальные нормы неожиданно приобретают известность и распространяются как лесной пожар. В книге приводится множество примеров, от телевизионного сериала «Улица Сезам» до коэффициента преступности в городе Нью-Йорк (хотя выводы автора позже были убедительно оспорены Стивеном Левиттом в его книге «Фрикономика»), от компании Airwalk, выпускающей спортивную обувь, до числа случаев заболеваний сифилисом в Балтиморе, чтобы показать, что «социальные и коммерческие эпидемии» зависят от закона малого числа, от появления «людей с особым и редким набором социальных талантов». К таким людям относятся следующие.
• Объединители: люди с особенно мощными социальными (или коммерческими) сетями.
• Знатоки: «информационные брокеры», готовые поделиться тем, что они знают, и распространять свое знание.
• Продавцы: люди с хорошо развитыми коммуникационными способностями, благодаря чему их слушатели быстро соглашаются с их доводами.
Рис. 50.1. Переломный момент
Источник: по материалам Gladwell M. The Tipping Point: How Little Things Can Make a Big Difference. Little Brown, 2000.
Как пользоваться этим инструментом
Чтобы добиться наступления переломного момента, Гладуэлл рекомендует три варианта.
• Сфокусированность: сконцентрируйте ресурсы на небольшом числе ключевых областей и руководствуйтесь законом малого числа.
• Тестирование: не просто делайте то, что вы считаете правильным, но и проверяйте на рынке свою интуицию.
• Убеждение: верьте в возможность перемен, в то, что «люди могут радикально трансформировать свое поведение или убеждения при действии правильного импульса».
В качестве классического примера Гладуэлл приводит обувь компании Airwalk. Однажды младший сын Джорджа Йона, одного из учредителей компании, пожаловался ему на то, что обычные белые кроссовки быстро изнашиваются, когда он катается на своем скейте в парке Лос-Анджелеса. Тогда Йон разработал специальную обувь для катания на скейте – качественную, яркую и в то же время экономичную. Он сфокусировался на рынке скейтов, пригласил для тестирования своей обуви лучших скейтеров и искренне верил в успешность придуманного им продукта. Через несколько лет у него уже был процветающий нишевой рынок с оборотом более 10–15 млн долл.
Но амбиции не позволяли ему останавливаться на достигнутом, и поэтому он решил выбраться из своей ниши и выйти на рынки обуви для таких модных видов спорта, как серфинг, сноубординг, горный велосипед. С помощью одного динамично работающего рекламного агентства и международной команды молодых законодателей моды Airwalk стала регулярно «запускать волны», используя разные источники вдохновения, от злодеев из фильмов о Джеймсе Бонде до тематики, связанной с тибетскими монахами. Через два года оборот компании вырос в десять раз. Началось повальное увлечение ее продуктами, и рынок на это отреагировал.
Позже руководители Airwalk совершили несколько стратегических ошибок: ослабили внимание к маркетингу, основанному на фантазиях, из-за чего образ модных продуктов ослаб, а также не смогли защитить маркетинговую и дистрибьюторскую исключительность своего первоначального бизнеса, ориентировавшегося на скейтеров. Тем не менее Airwalk остается одним из крупнейших в мире брендов спортивной обуви, хотя далеко отстает от лидеров, Nike и Adidas.
