Рис. 59.1 (Окончание)
Существуют три основных вида стратегий M&A.
1. Горизонтальная интеграция: вы объединяетесь с аналогичным производителем, который является вашим прямым или косвенным конкурентом, чтобы упрочить совместную конкурентную позицию.
2. Вертикальная интеграция: вы объединяетесь с организацией, которая в цепи стоимости действует либо выше вас, либо ниже вас, чтобы получить более сильный контроль над рынком.
3. Диверсификация: вы объединяетесь с участником вообще из другого рынка, но с которым у вас значительная совместимость по ресурсам или характеристикам, чтобы добиться выгод за счет синергии.
Самым часто встречающимся вариантом M&A является горизонтальная интеграция. В некоторых случаях лучше работает вертикальная интеграция (например, операторы мобильной телефонной связи действуют и как розничные продавцы), но в других она неприменима (например, производитель кухонной мебели Magnet, чьи попытки в конце 1980-х гг. пробиться в число лидеров своего рынка с помощью этого варианта оказались для нее почти фатальными). Диверсификация была модным направлением в 1970-е и 1980-е гг., когда ее проповедовали такие компании, как Hanson, Tomkins и им подобные, но, как оказалось, эта стратегия относится к числу «недолго живущих», так как приходится объединяться с фирмами, чьи системы финансового планирования не соответствуют вашим стандартам.
Вопросы оценивания относительных преимуществ разных видов M&A обсуждаются при рассмотрении инструмента 60.
И наконец, у каждого из указанных вариантов есть своя противоположная разновидность. Так, у поглощения это вывод из состава, что также может быть полезным подходом в конкретной ситуации: ненужный вашей корпорации бизнес может оказаться более полезным и более востребованным в другом месте, и если цена за него будет предложена подходящая, от него следует избавляться.
То же самое можно сказать и об интеграции: в наши дни популярна дезинтеграция: не просто продажа видов бизнеса, действующих в разных частях цепочки создания ценности, но и аутсорсинг процессов (см. инструмент 58).
Когда следует пользоваться данным инструментом
Перечисленные инструменты планирования корпоративного портфеля важны для корпоративной стратегии.
Когда следует проявлять осторожность
Опять же, полезность объясняемых здесь метрик зависит от исходных данных и применяемых результатов анализа. Ваше оценивание привлекательности рынка и конкурентной позиции с помощью матрицы привлекательности/преимуществ должно быть проведено предельно строго и без всяких эмоций. Ваши данные о росте рынка и рыночной доле, полученные с помощью матрицы роста/рыночной доли, должны быть подкреплены надежными исследованиями и относиться к конкретным рынкам, тем, которые вас интересуют. То же самое верно и в отношении матрицы стратегических условий.
Никогда не забывайте об одной давней поговорке, относящейся к управленческим информационным системам: «Мусор на входе, мусор на выходе». В полной мере она применима и для инструментов планирования портфеля.
60. Создание стоимости с помощью слияний, поглощений и союзов
Инструмент
«Съесть или быть съеденным».
Хотя у этой давней поговорки довольно много разных смыслов, она служит хорошим напоминанием от опасностях, возникающих в тех случаях, когда корпорация показывает низкие результаты своей деятельности.
Слияния, поглощения и создание союзов (в совокупности все эти виды здесь называются M&A) происходят с момента возникновения капитализма. Они являются важной, хотя порой и порождающей противоречивые чувства составляющей англо-саксонской бизнес-модели.
M&A часто изначально, как считается, обречены на успех, что почти гарантировано, если объединившейся структуре удалось выжить, хотя в реальной жизни их нередко ждет и неудача, если судить по единственному по-настоящему значимому критерию – величине созданной дополнительной акционерной стоимости.
По крайней мере акционерная стоимость АВ должна быть больше суммы стоимостей А и В по отдельности до их слияния.
Однако регулярно проводимые исследования в этой области, которые начались еще задолго до того, как я стал заниматься видами деятельности, связанными со M&A, показывают снова и снова, что в большинстве случаев M&A приводят не к увеличению акционерной стоимости, а к ее снижению.
Причина такого исхода очевидна: покупающая сторона заплатила слишком дорого, чтобы получить контроль над приобретенной организацией.
Хорошо известны и причины, объясняющие такую переплату. Вот некоторые из них.
• Менеджеры часто хотят заключить сделку во что бы то ни стало: они уже настроились на данный вариант, независимо от того, что за этим стоит, действительно стратегические цели или желание создать собственную империю, и поэтому не хотят, чтобы длительные переговоры или все время повышающаяся ценовая планка помешала им завершить начатую сделку.
• Менеджеры до совершения сделки провели недостаточно всесторонний стратегический анализ и не в полной мере воспользовались рекомендациями, которые даются в данном подразделе.
• Менеджеры не провели необходимой полной проверки до совершения сделки.
• Менеджеры недооценили трудности последующей интеграции, которые неизбежно приведут к задержке в получении ожидаемых от слияния выгод.
Теория, лежащая в основе создания стоимости на основе M&A, простая. Мы начинаем с допущения, что поглощение компании В компанией А будет стратегически выгодно для А. Из этого следует, что:
• поглощение приведет к синергии, т. е. к выгодам в результате экономии на затратах или более высоким доходам, что произойдет в результате объединения сил А и В;
• благодаря синергии стоимость АВ будет больше суммы стоимостей А и В по отдельности до их слияния;
• А не сможет купить В по ее стоимости до слияния, так как акционеры В потребуют повышенную цену за утрату контроля;
• поглощение будет успешным для акционеров А, если исходить из того, что акционерная стоимость возрастет, а не снизится; это случится, если стоимость, полученная в результате синергии, будет больше премии, уплаченной стороной А стороне В.
Из сказанного понятно, что самым важным при применении инструмента M&A является определение стоимости, полученной в результате синергии.
Как пользоваться этим инструментом
