Чтобы ресурс был стратегически ценным, он должен успешно пройти пять тестов на внешних рынках и тем самым доказать свою важность (см. рис. 64.1).
1. Тестирование на неповторимость: трудно ли его копировать? Коллис и Монтгомери выявили четыре основных барьера, препятствующих дублированию (физическая уникальность, зависимость от ранее выбранного пути, причинно-следственная не определенность, экономические средства сдерживания), которые похожи на барьеры, предложенные Барни в его модели VRIN, где I также обозначает неповторимость (inimitability) (см. инструмент 65).
2. Тестирование на долговечность: как долго он сохранится? Авторы приводят пример неувядающего бренда Disney, который сохраняется уже несколько десятилетий и после смерти своего создателя, Уолта Диснея.
3. Тестирование на соответствие: кому достается ценность, создаваемая ресурсом? Авторы приводят пример выкупа контрольного пакета акций фирмы с помощью кредита, где ключевой ресурс в виде списка полезных контактов часто прекращает свое существование сразу же после ухода из фирмы прежних руководителей, желающих начать собственное дело.
4. Тестирование на заменяемость: можно ли вместо уникального ресурса использовать какой-то другой? Здесь опять же идет перекличка с Барни и его моделью VRIN.
5. Тестирование на конкурентное превосходство: чей ресурс на самом деле лучше? «Компетенцию не следует оценивать изнутри, руководствуясь тем видом деятельности, который компания выполняет лучше всего; оценивание должно быть жестким и внешним и определять, что компания делает лучше своих конкурентов; здесь больше подходит термин «отличительные компетенции».
Коллис и Монтгомери фактически провели анализ отрасли в стиле Портера, руководствуясь ресурсной школой стратегии!
Рис. 64.1. Стратегически ценные ресурсы
Источник: по материалам Coltis D. J., Montgomery C. A. Competing on Resources: Strategy in the 1990s // Harvard Business Review. 1995; при переиздании статья была названа «Competing on Resources», July 2008.
Как пользоваться этим инструментом
Воспользуйтесь рекомендациями Коллиса и Монтгомери для определения того, какие из ваших ресурсов являются стратегически ценными. Какие из них наиболее неповторимы, могут использоваться в течение длительного времени, являются соответствующими и превосходят по своим свойствам предложения конкурентов?
После этого прибегните к подходу Гранта (инструмент 30).
1. Определите стратегически ценные ресурсы.
2. Оцените их:
• относительную важность;
• относительные сильные стороны.
3. Проработайте стратегические условия.
Коллис и Монтгомери полагают, что вам нужно инвестировать в стратегически ценные ресурсы, чтобы добиться устойчивого конкурентного преимущества, пользуясь для этого тремя вариантами:
1) инвестируйте в те активы, которыми вы уже располагаете: например, Disney реинвестирует в анимационные продукты;
2) используйте то, что у вас есть, как рычаг: например, Disney применяет свой бренд в розничной торговле и издательском деле;
3) модернизируйте то, чем вы должны владеть: так, Intel перешел к потребительскому брендингу, воспользовавшись слоганом Intel Inside («Intel внутри»).
Когда следует пользоваться данным инструментом
По этому поводу все что нужно сказали сами авторы (курсив мой. – В. Э.).
Независимо от того, разрабатывает ли компания стратегию на основе ключевых компетенций, создает обучающую организацию или находится в середине трансформационного процесса, эти концепции можно считать мандатом, разрешающим строительство уникального набора ресурсов и характеристик. Однако при этом нужно очень внимательно отслеживать динамически меняющийся отраслевой контекст и конкурентную ситуацию, а также строго применять рыночные тесты к этим ресурсам. Стратегия, которая объединяет два сильно выраженных мнения о характеристиках и конкуренции, отражает здравую логику, которая оставляет позади любые преходящие увлечения менеджеров.
Когда следует проявлять осторожность
Основное критическое замечание, высказываемое по поводу всех вариантов разработки стратегии на ресурсной основе, в отношении этого инструмента не так очевидно, однако те специалисты, которые занимаются вопросами стратегии, поступят мудро, если они будут большое внимание уделять внешним аспектам анализа отрасли/рынка в духе Портера, с одной стороны, и анализу ресурсов, сфокусированному на внутренних и внешних аспектах, который предлагают Коллис и Монтгомери, – с другой.
Пример. Бренд Virgin как образец ресурсной стратегии
Ричард Брэнсон усиленно бился над непростым решением. Его предложение на рынке Virgin Atlantic, несмотря на острое соперничество с British Airways, не оказалось провальным делом – к большому удивлению многих гуру бизнеса. Но банкирам пришлось пойти на большие вливания наличных денежных средств, чтобы компания выстояла в тяжелых условиях начала 1990-х гг., вызванных глобальным экономическим спадом. Он мог бы пригласить стратегического партнера (как он это сделал позже в том десятилетии с Singapore Airways), но на тот момент условия для этого варианта были неблагоприятными.
Брэнсон принял смелое и безжалостное решение. Он продал свой любимый бизнес Virgin Music за миллиард долларов группе Thorn EMI, тем самым обеспечив надежное будущее для своей авиакомпании.
Это классический пример планирования в Virgin портфеля с применением для этого своей корпоративной стратегии, и он не единственный. В конце 2000-х гг. Virgin Megastores также были проданы и стали называться Zavvi, тем самым разорвав последнюю нить, которая связывала Брэнсона с теми деловыми кругами, с которыми он начинал заниматься бизнесом.
Однако Virgin Group и после этих продаж остается очень диверсифицированной компанией, а точнее холдинговой группой с различным участием своего капитала в десятках видов бизнеса, в том числе и продуктов, отражающих стиль жизни, медийные и мобильные средства, деньги, музыку и путешествия. Однако описываемый здесь случай выбран как пример корпоративной стратегии, которая реализуется даже на основе не столько планирования портфеля, сколько своих ключевых ресурсов и характеристик.
Чтобы хорошо разобраться во всем этом, давайте мысленно вернемся в 1984 год, когда происходил запуск на рынок Virgin Atlantic. У Брэнсона с детства была предпринимательская жилка, и поэтому он начал еще в школе продавать волнистых попугайчиков и рождественские елки (надо сказать без особого успеха), а потом стал выпускать студенческий журнал (тут дела уже пошли лучше). После школы он открыл небольшой магазин по продаже пластинок, потом занялся и звукозаписывающим бизнесом, и – благодаря в некоторой степени удачному стечению обстоятельств – оба этих его вида бизнеса стали быстро расти.
