Все свидетельствует об очевидной связи со стратегией блокбастеров: чем больше потребителей привлекает продукт, чем больше каналов дистрибуции задействовано для потоков доходов, тем увереннее компания может обосновать крупные вложения в продукт – в нашем случае в знаменитых футболистов. В середине XX века «Реал Мадрид», чтобы позволить себе лучших игроков, применил простой ход: увеличил размер своего стадиона. В 1943 году президентом клуба был избран Сантьяго Бернабеу, который на средства от продажи облигаций болельщикам построил самый большой на то время в Испании стадион вместимостью в семьдесят пять тысяч человек. Стадион, по существу, стал крупнейшим «каналом дистрибуции» футбольных матчей и практически единственным источником доходов – ведь кроме печатных средств информации на тот период в стране было доступно только радиовещание, а телевидение до Испании еще не дошло. Поэтому насладиться футбольной игрой в полной мере можно было, лишь придя на стадион. Имея свою тренировочную базу и домашнюю арену, «Реал» смог вкладывать освободившиеся средства в самых востребованных игроков. К началу 2000-х годов система дистрибуции включала множество каналов: стадион, где проходили игры клуба, эфирное телевидение, собственная телестанция клуба, интернет-каналы, собственный сайт и ряд магазинов брендовой продукции. «Реал» построил целую маркетинговую инфраструктуру, рассчитанную на использование основного контента клуба. «Реал» даже настаивает на том, чтобы звездные футболисты отдавали клубу половину своего рекламного дохода.
Анализ доступных данных о доходах «Реал Мадрида» показывает, насколько стратегическая модель Переса «приобретение суперзвезд» стимулировала доходы клуба в прошедшее десятилетие. Первый сезон первого президентства Переса – 2000/2001 год – принес клубу около 125 миллионов долларов, а в конце последнего сезона первого президентства Переса – 2005/2006 год – доходы возросли до 355 миллионов долларов. За этот период (2000–2006) большую часть составили доходы от спонсорской рекламы и клубной сувенирной продукции – от 35 миллионов долларов до 140 миллионов. Этот денежный поток превысил даже доходы, поступавшие от трансляций и продажи билетов в дни матчей; на четвертом месте (с большим отрывом) стоят призовые суммы, выигранные на международных соревнованиях. К сезону 2004/2005 года «Реал Мадрид» стал ведущим клубом в мире по доходам, обогнав такие футбольные клубы, как «Манчестер Юнайтед», «Ювентус» и «Милан». К тому времени, когда Криштиану Роналду завершил свой первый сезон в «Реале» в 2010 году, общие доходы превысили 600 миллионов долларов
{99}. В 2012 году «Реал Мадрид» продолжал лидировать по этому показателю, оставаясь самым дорогим и прибыльным футбольным клубом мира.
Еще один постоянный источник доходов – мероприятия, которые проводятся с участием звезд клуба. Например, в 2003 году в течение одного уик-энда, когда прошла пресс-конференция Бекхэма, «Реал Мадрид» реализовал приблизительно 350 тысяч футболок в одной только Великобритании по средней цене в 80 долларов
{100} – то есть за считаные дни клубная атрибутика принесла 30 миллионов долларов. Через месяц «Реал Мадрид» извлек выгоду из популярности Бекхэма в Азии, устроив семнадцатидневный тур по Китаю, Гонконгу, Таиланду и Японии, что дало клубу чистый доход приблизительно в 10 миллионов долларов. Почти сразу любовь болельщиков Азии к Бекхэму стала приносить клубу огромную выгоду, даже если некоторых фанатов больше интересовали внешность и звездный статус игрока, чем его футбольное мастерство.
Из подъема «Реал Мадрида» на вершину «финансовой футбольной лиги» стоит извлечь следующий урок: стратегическая установка на суперзвезд балансирует убытки, которые клуб может нести из-за неудачных результатов на поле. В теории, привлекая лучших игроков мира, клуб должен завоевывать больше побед и трофеев, что в свою очередь означает огромные суммы премий; например, в 2011 году победитель Лиги чемпионов УЕФА получил 70 миллионов долларов
{101}. Но даже если удача не будет сопутствовать все время, то клуб не понесет убытков, поскольку все остальные источники доходов продолжают работать. Хотя «Реал Мадрид» не одерживал побед в турнире с 2002 года
[41] и его результаты на поле не особо впечатляли, клуб все равно поднялся на вершину рейтинга доходов и держится там до сих пор.
Иметь стабильный источник дохода особенно важно, когда разница между победой и поражением так мала. В последний сезон Бекхэма в «Реале» – когда он завоевал свой первый в клубе титул чемпиона
[42] – команда действительно балансировала на опасной грани, спасая три из четырех последних матчей на 90-й (и последней) минуте, когда их главный противник «Барселона» терял очки, пропуская мячи в последнюю минуту. Иногда исход дела решает удача, поэтому как бы ни были важны успехи на футбольном поле суперзвезд, в первую очередь они служат средством популяризации клуба и гарантией ее финансового благополучия.
Как и «Реал Мадрид», крупные голливудские студии применяют модель приобретения суперзвезд. Большие студии предпочитают ставить на состоявшихся актеров – в идеале тех, кто способен привлечь самую широкую аудиторию и имеет репутацию прибыльных исполнителей, то есть сыграл главные роли в фильмах с высокими кассовыми сборами. «Зритель на самом деле хочет видеть Тома Круза в фильме “Миссия невыполнима”. Если Тома заменить его партнером по фильму Джереми Реннером, то привлекательность фильма понизится», – сказал мне Алан Хорн. Во многом тот же принцип применяют и руководители телесетей, подбирая актеров на роли в сериалы. Когда Чарли Шину пришлось уйти из популярного многолетнего сериала «Два с половиной человека» после вызванного наркотиками срыва, руководители студии Warner Bros., которая является производителем, не пожалели средств на его замену; сообщается, что они согласились платить Эштону Кутчеру 700 тысяч долларов за серию
{102}.
Вокруг каждого производителя контента собирается свой круг профессиональных клиентов: у футбольных клубов есть фанаты и спонсоры, у телесетей – постоянные и преданные той или иной передаче зрители и рекламодатели, у симфонических оркестров и оперных театров – постоянные поклонники и меценаты – интересы этих особых категорий потребителей должно блюсти с особой тщательностью. Управленченская модель приобретения суперзвезд имеет особую привлекательность для восторженных поклонников, спонсоров, рекламодателей – и самих творческих личностей. Многим почитателям доставляет истинное наслаждение простая возможность созерцать своих любимцев, ставших лучшими в этом мире. Рекламодатели вполне удовлетворены тем, что об их брендах узнают на международных рынках. Что касается выдающихся исполнителей, то работа в высокопрофессиональной среде может значительно облегчить им жизнь: «Ответственность разделяется между несколькими игроками. В других местах я часто был вынужден нести ее в одиночку как звезда команды»
{103}, – объяснил бразилец Роналдо. Суперзвезда баскетбола Леброн Джеймс хорошо понимает, о чем идет речь: ведь именно это чувство – желание играть плечом к плечу с другими звездами, такими как Дуэйн Уэйд и Крис Бош, – толкнуло его на отчаянный шаг перейти из «Кливленд Кавальерс» в «Майами Хит». Прекрасно разбирался в таких вещах и Хорхе Вальдано, бывший генеральный директор «Реал Мадрида» и сам в прошлом футболист: «Величайшие игроки стремятся играть в “Реал Мадриде” с такими же мастерами, как они сами. Приходя к нам, футболисты знают, что делают шаг вперед: растет их престиж и удовлетворение от профессии»
{104}. Однако у стратегии приобретения суперзвезд есть свои недостатки, рождающие серьезные проблемы. Недаром подписание контракта с популярным исполнителем мирового масштаба всегда влечет за собой сложное и долгое урегулирование условий сторон и поиски компромиссных решений.
