Цель, которую преследовали NBC и Майклс, очевидна: они хотели пожинать плоды своей работы по превращению начинающих комиков в звезд, а также помешать другим медиакомпаниям переманивать их актеров. Гарт Ансиер, бывший руководитель NBC, составлявший контракты для шоу «Субботним вечером» на сезон 1999/2000 года, говорил мне: «Я пытался сделать так, чтобы мы смогли удерживать неизвестные таланты (а до “Субботнего вечера” все они неизвестные) в телесети после того, как мы сделаем из них звезд. Мы не хотели, чтобы они становились знаменитыми комиками у нас в эфире, а потом уходили от нас». Другой руководитель, участвовавший в переговорах о заключении контрактов, описал новых исполнителей шоу так: «Они не готовы к прайм-тайму… Это самое начало их карьеры. Попробуйте назвать телесеть, не говоря уже о телешоу, которая за свою историю создала такое же количество звезд»
{121}.
Ансиер признал, что предложенные в том году контракты были приняты в штыки: «Агентам и управляющим не понравились новые контракты, потому что из-за них агенты не смогли бы использовать [шоу], чтобы прославить своих клиентов, а потом сделать из этой славы козырь для получения других предложений и ухода из семьи “Субботнего вечера” Лорна Майклса». Но, как рассказал Ансиер, контракты на сезон 1999/2000 года подписали все новички, кроме одного, и ему не позволили участвовать в кастинге шоу.
Беглый взгляд на проекты бывших исполнителей «Субботним вечером» наводит на мысли, что телесеть до сих пор настаивает на контракте с жесткими условиями. Лорн Майклс указан как исполнительный продюсер шоу «Поздней ночью с Джимми Фэллоном», «Студия 30» и нескольких других проектов. «Я думаю, что сейчас Майклс держит таланты под более строгим контролем, чем раньше, – иначе “Студия 30” и остальные шоу с талантами из “Субботнего вечера” в главных ролях не шли бы на NBC», – заметил Ансиер.
Контракты, которые надолго привязывают молодых талантливых актеров к телесети, уже стали стандартом в телевизионной отрасли. Ансиер, который сейчас работает консультантом нескольких эфирных и кабельных телесетей, рассказал: «Если мы проводим кастинг на какое-нибудь шоу для прайм-тайма, актеры еще до прослушивания должны подписать контракт, который гарантирует, что телесеть может решить использовать их услуги в течение общего срока в семь лет по определенной ставке. Мы не позволяем им участвовать в прослушивании, пока они не подпишут эти условия». Когда студии или телесети хотят еще больше контролировать ситуацию, то настаивают на так называемых сделках для удержания талантов. Согласно им студия платит актеру определенную сумму, а взамен он соглашается участвовать в проектах, предложенных ему студией, в течение определенного количества лет. Актер может отказаться от некоторого количества проектов (обычно двух), но должен принять следующий. «Мы ежегодно выделяли 6 миллионов долларов в фонд сделок для удержания талантов, – рассказал Ансиер о своей работе в NBC. – Если мы решали, что исполнитель перспективен и вскоре станет телезвездой, мы предлагали ему контракт на главные роли. Одним из таких людей во время моей работы в NBC стал [комедийный актер] Стив Кэрелл. Это был очень эффективный способ воспитания талантов – вкладывать в них средства еще до того, как они приобретали известность».
В музыкальной индустрии студии звукозаписи тоже переделали контракты с музыкантами, чтобы извлекать больше выгоды из усилий по развитию талантов. Так называемый контракт 360 градусов, или контракт на все права, дает лейблу долю всех потоков дохода исполнителя, включая музыкальные записи, продажи билетов на концерты, сувенирную продукцию, коммерческое лицензирование, спонсорство и рекламу. Эти контракты сильно отличаются от традиционного контракта на запись музыки, по которому лейблы получают лишь долю от продаж музыкальных записей. Контракт на все права, например, подписала Леди Гага с Interscope в 2007 году, и лейбл никогда не пожалеет об этой сделке, учитывая впечатляющий успех певицы. Но преимущества такой сделки признал и Трой Картер: «Смогла бы Леди Гага выступать перед аудиторией в двадцать тысяч человек за вечер, если бы лейбл не потратился на маркетинг?» – риторически вопрошал он
{122}. Руководители лейбла A&M/Octone – тоже сторонники контракта нового типа, так как он соответствует их стратегии развития артистов. Динер рассматривает исполнителей не просто как ходовой музыкальный товар, но как бренды, и убежден, что лейблы заслуживают вознаграждения за создание таких брендов. С этим согласен и Боксенбаум: «Контракт на все права действительно лучше отражает более справедливую бизнес-модель нашей отрасли. Если лейбл хорошо выполняет свою работу, то не просто продает песню или альбом, а еще и продвигает артиста и выстраивает его бренд».
«Бока Хуниорс» и другие футбольные клубы пожинают плоды своих усилий по развитию талантов более непосредственным образом: они зарабатывают деньги каждый раз, когда продают игрока в другой клуб. «Бока» тоже проявил мудрость, защищая этот жизненно важный поток дохода: например, клуб требует, чтобы молодые игроки и их родители подписывали контракт, по которому «Бока» получает в собственность профессиональную карьеру игрока. Клуб идет на все, чтобы гарантировать соблюдение условий своих контрактов, а это нелегко в мире, где европейские клубы пытаются переманивать игроков в раннем возрасте, а иногда даже предлагают работу их родителям. «Бока» стремится защитить игроков от влияния агентов. Поэтому клуб ввел ограничения на потенциальный заработок агентов, установив верхний предел и для комиссионных (1,5 миллиона долларов), и для доли владения третьей стороной правами на игроков (20 % от стоимости игрока).
В конце концов «Бока Хуниорс» все же продал Фернандо Гаго «Реал Мадриду» в 2006 году; эта сделка принесла клубу 34 миллиона долларов
{123}. Но Паласио остался в команде. Решение «Боки» не продавать его демонстрирует желание клуба владеть основной частью прав на игроков: Паласио принадлежал клубу лишь частично (доля клуба составляла 17,5 %), а остальное оставалось в руках его бывшего клуба и ряда частных инвесторов. Это означает, что львиная доля трансферной стоимости прошла бы мимо «Боки». Наверное, удачнее всего о сложности этих решений выразился бывший президент «Боки» Маурисио Макри. Он выиграл выборы мэра Буэнос-Айреса, и когда я встретилась с ним через пару месяцев его пребывания на этой должности и спросила, что труднее – управлять футбольным клубом или городом, он ответил: «Футбольным клубом. Тут нет никаких сомнений».
Сообразительным управляющим удается приспособить свой метод инвестирования в талантливых исполнителей и управления ими к общей бизнес-модели компании. «Реал Мадрид» и «Бока Хуниорс» представляют два во многом противоположных примера стратегических подходов, которые компании могут применять, желая занять рынок талантов. Большинство компаний в области развлечений использует нечто среднее между моделью приобретения суперзвезд и моделью развития талантливой молодежи. При этом задача первостепенной важности – найти наилучший баланс между развитием и покупкой талантов.
