Независимо от отношения управляющих и продюсеров к цифровым каналам, одно обстоятельство остается незыблемым – актуальность кассового продукта, умеющего завоевать рынок сбыта. Поэтому NBC, FOX и ABC по сравнению с YouTube оказались в более выгодном положении на интернет-рынке. Крупнейшие компании, основав Hulu, сделали ставку на онлайновый показ высококачественных телевизионных и кинопроизведений, тогда как YouTube продолжал больше уделять внимание видеопродукции «длинного хвоста». Прежде чем YouTube начал пробовать свои силы в работе с более профессиональным оригинальным контентом, на Hulu приходилось менее одного из двадцати потоковых показов, но этот сервис получал целую четверть общих доходов от рекламы в сфере онлайнового видео
{218}. У YouTube рекламные расценки на тысячу контактов составляли только одну пятую от показателя Hulu в 2009 году, даже притом что YouTube продавал рекламу лишь для небольшого процента видеороликов в своем огромном ассортименте «длинного хвоста». Рекламодателей, как и обычных потребителей, привлекает популярный контент. А у видеоконтента премиум-класса на сегодняшний день, похоже, имеются самые высокие шансы стать популярным на интернет-каналах.
Конечно, Hulu собрал вокруг себя надежных партнеров, предоставляющих ему свой хитовый контент, однако сайту постоянно приходится бороться за сериалы вещательных и кабельных телесетей и голливудские блокбастеры первой величины. Телеканал FX в 2009 году попросил Hulu отказаться от трех сезонов комедийного сериала «В Филадельфии всегда солнечно», боясь, что показ в интернете повредит его рейтингам и продажам на DVD-дисках. Медиаконгломерат Turner Broadcasting System отказался предоставлять Hulu популярные сериалы – например, «Ищейку», – идущие по его кабельному каналу TNT. Телеканал Comedy Central (принадлежит Viacom), специализирующийся на показе юмористических сериалов и программ, добился в марте 2010 года прекращения показа «Ежедневного шоу Джона Стюарта» и «Отчета Кольбера» – передач, постоянно входивших в число самых популярных на Hulu, но через несколько месяцев руководство канала одумалось и изменило свое решение. Даже самые известные программы партнеров-основателей, владеющих долей собственности в Hulu, не всегда доступны на его сайте, например, бросается в глаза отсутствие в бесплатном доступе «Кумира Америки» (FOX). «Когда пытаешься угодить и собственникам видеопродукции, и пользователям, могут возникнуть противоречия», – отметил Кайлар.
Hulu сумел продемонстрировать, что с экономической точки зрения показ контента премиум-класса намного выгоднее, чем ассортимент «длинного хвоста», и уже начал обдумывать, как прочнее закрепиться в «голове» кривой спроса – собственно на это же надеялся и YouTube, запуская проект «Оригинальные каналы». Hulu решил остановить свой выбор на системе абонентского обслуживания, которая является источником постоянных доходов и создает экономическую модель, соответствующую кабельному телевидению, тем самым позволяя уверенно конкурировать за лучшие телевизионные передачи. Исследовав возможные варианты, команда Кайлара приступила, не мешкая, к созданию такого сервиса, и в июне 2010 года на свет появился Hulu Plus. За 9 долларов и 99 центов в месяц потребителям предлагался доступ к солидному количеству передач, которые можно было смотреть на большом количестве платформ, от iPhone и iPad до игровых приставок. К концу 2012 года Hulu насчитывал более трех миллионов абонентов платного сервиса Hulu Plus, что в два с лишним раза превышало их общее количество в предыдущем году. Предполагаемые доходы Hulu выросли в 2012 году почти до 700 миллионов долларов
{219}. Конечно, эти показатели меркнут в сравнении с выгодами, которые можно получать в индустрии традиционного телевидения, и еще остается открытым вопрос, продолжат ли компании-основатели поддерживать молодую команду и ее бизнес-модель. Но хорошие результаты Hulu уже доказали крайне важный факт: довольно большое число потребителей готовы платить за популярный контент в интернете.
Процессы, происходящие в сфере интернет-видео, показывают, что цифровые технологии, несомненно, представляют силу, подрывающую привычные формы существования солидных производителей контента. Но этим картина не исчерпывается. Ряд современных компаний перешли на метод цифровой дистрибуции, хотя их не вынуждали к этому ни пираты, ни конкуренты, – и получают от этого свою выгоду. Яркий пример демонстрирует, как ни странно, оперная индустрия – тот сектор, от которого вряд ли кто ожидал новаторских поисков в системе стратегического управления. Тем не менее мы видим смелое решение радикально изменить культурную среду, практически застывшую после XIX века. Именно оперный театр разработал многообещающую модель, дающую надежду всем, кто хочет остаться верным непреходящим ценностям мира блокбастеров и суперзвезд.
В середине сезона 2006/2007 года Метрополитен-опера (знаменитый нью-йоркский театр чаще называют просто «Мет») отважилась шагнуть на территорию, где раньше не бывала ни одна оперная сцена мира, – на территорию кинотеатров
{220}. А если быть совсем точным, в кинотеатрах США и Канады через спутниковую связь начались одновременные прямые трансляции спектаклей; все они передавались с высокой четкостью изображения (в формате HD). Идеологом, вдохновителем и организатором проекта «Прямая трансляция из Мет в HD-формате» (The Met: Live in HD) стал генеральный директор театра Питер Гелб; его решение оказалось революционным в мире исполнительского искусства – никогда ранее оперные представления не были доступны такой массовой аудитории за пределами зрительного зала.
В первую очередь проект задумывался как средство спасения. Администрацию давно беспокоили мысли о будущем театра, и на прямые трансляции в кинотеатрах возлагалась определенная миссия – привлечь к опере внимание принципиально новой аудитории. Для Метрополитен-оперы это было важнейшей задачей, поскольку за последнее пятилетие средний возраст ее зрителя увеличился ровно на пять лет: с шестидесяти до шестидесяти пяти. (Если ваша аудитория в прямом смысле умирает, то у вас серьезная проблема.) Посещение оперных спектаклей повысилось в 1980–1990-е годы, но с тех пор шло на убыль
{221}. Прошло три года, как Гелб появился в Метрополитен-опере, и год, как возглавил этот 126-летний театр, то есть наступил 2007-й, и статистика не предвещала ничего хорошего. Менее пяти процентов взрослых американцев ходили слушать оперу как минимум раз в год – это примерно треть посещающих мюзиклы на Бродвее или концерты симфонического оркестра. «Надо освободить театр от флера элитарности – вот моя цель. Опера – для самой широкой аудитории», – заявил Гелб, рассказывая о проекте «Прямая трансляция из Мет»
{222}.
