Какую возможность выберет компания, зависит от второй части формулы – НТВ (нюх плюс терпение плюс воля). Во-первых, предприниматель должен «унюхать» момент, когда пора уходить с привычного поля игры, еще вчера приносившего прибыль. Нюх в моем понимании очень близок к понятию маркетинга. А определение маркетинга, которое я много лет тому назад дал в шутку (а теперь уверен в его серьезности): маркетинг – умение вовремя «слинять», а маркетолог – человек «на шухере».
Во-вторых, бизнесмену нужно терпение, поскольку кризис – это всегда способность вытерпеть нечто, растянутое во времени. В-третьих, ему требуется воля, чтобы довести свои замыслы до действий, а действия до конца.
Пересматривать прежние цели и стратегии, конечно, придется, поскольку кардинально изменилась внешняя среда, от которой сильно зависят планы развития. Но это не значит, что они абсолютно у всех компаний должны стать более осторожными. В какую сторону менять стратегию – это вопрос, касающийся ВВП. Люди реагируют на кризисную ситуацию по-разному: одни паникуют, прячут голову в песок, впадают в ступор, другие спасаются бегством, третьи – упрямо лезут на рожон.
Еще одна важная для меня аббревиатура – МОГУ. Это то, что нужно сохранять даже в кризис – Мозги, Отношения, Гибкость, Устойчивость. Особенно трудно сочетать устойчивость (верность своим ценностям) и гибкость (прежде всего, тактическую).
Есть этика кризиса: Гулливер погасил пожар в покоях королевы лилипутов естественным способом, вызвав жуткое неудовольствие королевы. Между тем он действовал в рамках форс-мажора.
Кризис многих людей выводит из зоны комфорта, и это само по себе замечательно. Падает уверенность, хочется позитива – все начинает двигаться. Даже на падающем рынке можно найти островки стабильности, а порой и роста, потому что рынки достаточно неоднородны и разные их части ведут себя по-разному. Несколько вольная метафора: кому война, а кому – мать родна.
Нужно сбить автоматические реакции, перейти на ручное управление. Я всегда ратовал за процедурность и уговаривал собственников немножко отойти в сторону и дать менеджерам «порулить». Собственник, – говорил я, – должен наблюдать за процессом сверху, задавая цели, устанавливая основные нормы и правила, принимая результаты. Но – в кризисные времена собственник обязан вернуться в оперативное управление. Чем рискует менеджер? Максимум – своим креслом. А собственник чем рискует? Да всем.
Ценности и принципы остаются, что касается методов, регламентов, стандартов, процедур – их можно отменять, замораживать и т. п. Потому как они не просто не работают в это время, а откровенно вредят. Например, есть стандартная процедура проверки потенциального клиента, она занимает неделю или две. В кризисной ситуации у нас есть эти две недели или надо захватить или удержать клиента любой ценой? В данном случае, имеет смысл пожертвовать процедурами и взять риски «на грудь».
Еще в сентябре 2008 года я предлагал своим клиентам (бывшим и нынешним) определиться и сегментировать свои бизнес-единицы, бизнес-направления:
● если прогнозируется рост – инвестировать;
● если падение до 20 % – косметический ремонт;
● от 20 % до 40 % – интенсивная терапия (существенное изменение условий существования);
● от 40 % до 60 % – безжалостная хирургия;
● свыше 60 % – обряды и ритуалы проводов;
Конечно, каждый бизнес адаптировал эту идею и подставлял свои цифры.
Мы готовились к некоему развитию событий, думая о том, что делать с людьми, активами, ресурсами. Готовность к неожиданностям – вещь ключевая. И тогда кризис – не более чем кризис ожиданий. Если событие ожидали и к нему серьезно готовились, какой же это кризис?
Главная задача – суметь сконцентрироваться и начать сегментировать все подряд – продукты, активы, проекты, сотрудников, кредиторов, партнеров. Чем-то придется жертвовать, а что-то надо держать до конца. Если раньше бизнесмены часто смешивали стратегически важные задачи с «мыльными пузырями», то сейчас от последних придется отказаться.
В частности, примером эффективной переориентации может стать компания IBM, которая лидировала на рынке компьютеров, но потом успела перестроиться, вышла на рынок консалтинга, стала там мировым лидером, а затем перешла на рынок аутсорсинга, где тоже завоевала ведущие позиции.
Многие крупные компании за последние 30 лет несколько раз меняли генеральные линии, и нам стоит быть такими же гибкими. Не надо бояться перемен. Помните эпиграф к первому разделу первой главы книги: «Время? Время дано, это не подлежит обсужденью. Подлежишь обсуждению ты, разместившийся в нем».
Маркетинг
Компания не может обеспечить вас работой. На это способны только покупатели.
Д. Уэлч
Маркетинг – не что иное, как изменение восприятия.
Д.Витале
Я не обслуживаю рынки. Я их создаю.
А. Морита, «Sony»
В начале ХХ века основной проблемой был дефицит. Те, кто хотел купить машину, вынуждены были (имея деньги!) по пять лет ждать своей очереди. Естественно, важнейшими были тогда производственные, технологические проблемы. Во многих учебниках на Форда возводят напраслину, приписывая ему фразу «Я дам вам автомобиль любого цвета, если этот цвет – черный».
На самом деле Форд и не собирался издеваться над потребителями. Напротив, он хотел быстрее удовлетворить спрос. А черная краска была самой быстро сохнущей (хотя и далеко не самой дешевой). Как только технологически разобрались с процессом сушки, появились автомобили разных цветов и оттенков.
Нужен ли был в ту пору сбыт автомобилей? Нет, конечно. Пока есть очереди, дефицит, потребители сами ищут выходы на производителя. Но постепенно развиваются технологии, растет массовое производство (запустить которое проще, чем остановить) и, рано или поздно, наступает момент, когда предложение догоняет спрос, а потом и обходит его. С этого момента потребители и производители меняются местами. Теперь бегать за клиентами должны производители, но они этого делать не умеют и не хотят.
Появляется новая группа людей – коммерсанты, сбытовики. Они не очень разбираются в продуктах и технологиях, но умеют быстро бегать (очень важно добежать до клиента раньше, чем это сделают конкуренты), завязывать знакомства, уговаривать кого угодно на что угодно, а также выполнять планы продаж.
Как относятся производственники к сбытовикам? Как к неизбежному злу, «пенкоснимателям», людям, раздающим в силу малограмотности и безответственности заведомо невыполнимые обещания потребителям – лишь бы продать.
Как относятся сбытовики к производственникам? Как к консерваторам и ретроградам. Не могут уложиться в меньшую себестоимость, сделать новый продукт, ссылаются на какие-то особенности производственного оборудования. Но со временем производственники и сбытовики привыкают друг к другу, и их всегдашнее выяснение отношений больше напоминает ритуальные семейные ссоры, в которых важен процесс, а не победа одной из сторон.
