Принципиальное отличие 1–3 от общеизвестных методов первичной диагностики клиента заключается в целях и методах этого этапа. Я бы назвал его этапом ухаживания и томных вздохов. Цель – не столько диагностика реальных проблем клиента, сколько диагностика своей способности понять этого клиента, диагностика потенциальной собственной совместимости или несовместимости с этим клиентом.
Этапы 1–3 помогают не хвататься за все сразу, тщательно отбирать проекты. Прибыльность может и упасть, устойчивость и капитализация имени растет. Впрочем, со временем и ростом количества клиентов точка флирта 3 сдвигается к точке 1, слишком много информации повторяется, основное уже известно.
Появляются качественные «досье» клиентов, вспомогательные форматки, облегчающие работу по сбору и обработке информации, налаживается система обратной связи с клиентом. Растут и скорость работы, и прибыльность.
Если вернуться к модели клиентского «бутерброда», нужно сказать, что траектория движения в плоскости ожиданий для каждого элемента бутерброда может быть разной. Главное – гибкое проектирование командной работы и ориентация на общекомандный успех.
Руководитель проекта, как режиссер спектакля, раздает и выстраивает роли, ставит актерам задачи. Так, технический эксперт может получить указание от руководителя проекта двигаться по прямой 1–6, медленно сдавая своему визави позиции и не особо сопротивляясь, а сам руководитель проекта в это время будет работать с консультантом по схеме 1–2.
Матрица прозрачности
Этот инструмент очень важен для оценки эффективности взаимодействия с внутренними клиентами (о них мы еще поговорим в главе «Дополнительные модели и инструменты»). Внутренние клиенты отличаются от внешних прежде всего тем, что у нас с ними, как правило, нет финансово-денежных отношений.
Кроме того, от них труднее избавиться, мы не можем их поменять (если внешний клиент не нравится, можно поискать другого – «А я, в ответ на твой обман, найду еще кудрявее»), затеять с ними юридическую тяжбу и т. п.
Вместе с тем от слаженной работы с внутренними клиентами во многом зависит успех дела. Что это за воинская часть, которая удара ждет не только от врага, но и от своих тыловиков? Матрица прозрачности (табл. 2.25), которую я впервые применил в 1996 году – инструмент несложный, но психологически «хитрый», позволяющий оперативно измерять, оценивать «температуру отношений».
Опрашивая руководителей компании и подразделений, я пытаюсь, во-первых, выяснить, по каким критериям они оценивают друг друга. Например, генеральный директор считает, что отдел закупок отлично работает, если за месяц на него никто не пожаловался и он о нем ничего не слышал.
Руководитель отдела закупок, в свою очередь, считает, что генеральный отлично ими руководит, если он постоянно дает прямые указания (нередко отменяющие утвержденные планы и распоряжения других топ-менеджеров).
Ясно, что критерии эти не согласованы между собой (да они и не озвучиваются вслух, даже консультанту с опытом непросто «выбить» эту информацию из людей). Налицо потенциально конфликтная ситуация, когда понятия «хорошо – плохо» различны и каждый действует в соответствии со своим пониманием того, что такое хорошо. Один старается минимизировать общение, другой – максимизировать его.
Для начала нужно помочь людям согласовать позиции, выбрать некую систему и начало координат. Если позиции согласовать не удается, это может стать поводом для расставания (угадайте, кто уходит – генеральный директор или руководитель отдела закупок?).
Чаще договоренности все-таки удается достичь. И тогда можно переходить к следующему этапу. В этой, уже согласованной по критериям системе, я прошу людей выставить оценки уровню клиентоориентации своих внутренних клиентов. Оценки, естественно, не доводятся друг до друга (если я начну раскрывать эту информацию, кто же потом будет мне доверять?), но являются поводом для поиска потенциально конфликтных зон.
Если один руководитель поставил другому 4 балла по пятибалльной системе, а тот ему «влепил» двойку, это повод для моей приватной беседы со вторым руководителем на тему: что именно его не устраивает? Как бы он хотел поменять ситуацию? Не исключено, что этот несозревший еще конфликт придется аккуратно вынести и на более высокий уровень управления.
Таблица 2.11. Матрица прозрачности
Три этажа бизнеса
Рассмотрим новый, строящийся бизнес. Понятно, что начинается он с какого-то эксперимента, пилотного проекта. Рано или поздно, если все нормально, проект выходит на прибыль, а дальше уже нужно создавать регламенты и процедуры, технологизировать процесс и делать его регулярным, стабильным. Что, собственно, и показано на рис. 2.11.
Для существующего бизнеса картина выглядит несколько иначе: сначала нужно наладить бессбойную непрерывную работу, потом можно задуматься об ее эффективности, отдаче с каждого вложенного рубля, занятого квадратного метра, вовлеченного в бизнес сотрудника. Параллельно следует работать над новыми проектами, бизнесами, искать новые способы приложения своих талантов и ресурсов (рис. 2.12).
Кто же должен работать на каждом из этих этажей, и какой продукт он должен выдавать на другие этажи?
Рис. 2.11. Авторская модель «Три этажа бизнеса» для нового, строящегося бизнеса
Рис. 2.12. «Три этажа бизнеса» для существующего бизнеса
Очевидно, что венчуры – это дело собственников (значительно реже – их доверенных лиц). Здесь рождаются идеи, совершаются «открытия» новых месторождений прибыли, новых способов зарабатывания денег. Здесь изыскиваются ресурсы на освоение этих месторождений, открываются и закрываются проекты, проводятся крупные эксперименты. Этакий передовой НИИ (научно-исследовательский институт).
Кроме того, здесь ищутся или создаются команды менеджеров, способные достигнуть поставленных целей, определяются системы их контроля и мотивации. Продукт собственника – цель. Постановка цели – это ответственность. Так же, как умение утвердить проект, принять его результаты, проверить их на соответствие цели. Если четкой цели не было, царствуют эмоции, процветают фавориты.
Предприниматель живет возможностями, он ими дышит. Цель – это то, что жутко возбуждает и мотивирует. Прежде всего, самого целеполагателя. Как только вы начинаете шире смотреть на вещи – по географии, по отрасли и т. п., вы получаете уникальную возможность задуматься: а не лучше ли мне рвануть вон туда?
