Здесь подбираются исполнители, здесь могут совершаться «изобретения». Эксперименты здесь помельче, и рисковать особо никто не желает. Продукт менеджера, который передается исполнителям, – проект.
Отношения между целеполагателями и проектировщиками могут быть описаны, к примеру, такой схемой, как показано на рис. 2.22.
Рис. 2.22. Схема отношений целеполагателей и проектировщиков
Еще раз подчеркну важность активной роли второго «этажа». Менеджеры (давно работающие тем более) все время идут, плетутся за собственником, а тот зачастую сам не знает, куда идет («куда идет король – большой секрет»), мечется, дергается. Как разрешить это противоречие? Иногда надо забегать вперед и деликатно показывать собственнику три варианта дорог (налево пойдешь – и прогноз, направо – и прогноз, прямо – и снова прогноз).
Если так не делать, собственник легко может проскочить перепутье по инерции, не разглядев дорожных знаков. Обратив внимание собственника на такие знаки, обрисовав перспективы и риски и смиренно выслушав решение собственника, менеджеры далее могут снова скромно бежать за ним. Потом надо уловить момент, чтобы вновь выскочить вперед перед перепутьем или крутым поворотом и снова обрисовать ситуацию.
Если все время забегать вперед, обидишь коллег и собственника (уцелеть в такой ситуации трудно). Если вообще не забегать, теряешь нюх и вместе с ним свою стоимость на рынке труда. Вот такая судьба у менеджеров. Впрочем, у исполнителей свои проблемы.
Цели, проекты – это прекрасно, но это все же бумаготворчество. Кто-то должен воплотить его в дереве, бетоне или металле. Третий «этаж» нового бизнеса или первый «этаж» существующего я назвал бы «цехом». Здесь выполняют (или не выполняют) планы, реализуют проекты, укладываются в бюджеты.
Здесь возможны рацпредложения, не более того, здесь делают «детали», воплощая в материале идеи и планы. Желательно, чтобы эти детали выходили в нужное время, в нужном количестве, с требуемым качеством и в рамках плановой себестоимости. Продукт этого «этажа» – построенное здание, выкопанная канава, собранный агрегат. И требования к функциональности и качеству здесь выдвигают уже клиенты, а не стоящие ниже на служебной лестнице товарищи (рис. 2.23).
Рис. 2.23. Схема взаимодействия «этажей» в иерархической структуре
Понятно, что борьба за эффективность и качество может идти на любом «этаже», но с совершенно разной результативностью. Некачественная цель (неточная, нечеткая, недостижимая в данных условиях) или система несовместимых или слабо связанных целей (нередко эта ситуация возникает при наличии нескольких собственников) приводит к раздраю в планах и действиях.
Целеполагатели не любят брать вину на себя и вообще не любят, когда качество их продукта (целей) обсуждают подчиненные (в крайнем случае качество целей можно обсудить с консультантами), поэтому при возникновении проблем они ищут виновных, наказывают невиновных, награждают непричастных (все как положено), а потом объявляют, что старая цель была великолепной, но ситуация поменялась и теперь у нас новая цель, тоже замечательная.
Особенность «этажа целеполагания» – в дискретности процесса. Хорошие цели не нужно рожать слишком часто, иначе просто захлебнутся и проектировщики, и исполнители. Плановая, проектная деятельность не может быть дискретной, здесь уже нужны регулярные процессы. А цех – тот вообще требует организации непрерывной работы без сбоев.
Особенность среднего, «проектного этажа» в том, что нужно угодить и нашим, и вашим. В первую очередь, конечно, целеполагателю. Менеджеры обычно отдают себе отчет в том, что ошибка в целеполагании во сто крат больнее ударит по фирме, чем любая ошибка простого исполнителя. И ошибка планирования обойдется на порядок дороже исполнительских ошибок. Однако желающих заняться самобичеванием или тем более плевать против ветра обычно не находится.
Топ-менеджеры могут поторговаться насчет сроков, ресурсов, мотивации и т. д., но ставить под сомнение сами цели собственников или их совместимость (если целей несколько) – это уже слишком. Также и исполнителям трудно ставить под сомнение качество планов и бюджетов, смет и планов-графиков, разработанных менеджерами. Отсюда и возникает нужда в неких независимых арбитрах.
В частности, в этом качестве могут выступать управленческие консультанты. Серьезный консультант, у которого сложились доверительные отношения с собственником, вполне может подвергнуть жесткому критическому анализу его цели, проверить их на прочность и продуманность. То же касается и бизнес-планов.
Впрочем, опытные консультанты стоят недешево, и не всегда собственники хотят пускать в свое царство-государство чужих людей. Поэтому их цели, даже самые фантастические, противоречивые и непонятные, принимаются менеджерами с видимым почтением («рассосется» или «потом разберемся»), а дальше начинается выпрашивание ресурсов, сваливание вины на поставщиков, потребителей, сотрудников – на кого угодно, кроме себя и целеполагателя. Возможно, это связано с тем, что глагол «сваливать» не предполагает движения наверх.
Менеджерам, обитателям «проектного этажа», не резон ссориться с коллегами, соседями по «этажу», хотя это не исключает создания кланов, развития интриг. Если ты на хорошем счету у целеполагателя, под его «крышей» многое можно себе позволить.
В «цехе» свой уровень проблем. Там остается ворчать на смежников, погоду и иные не зависящие от предприятия факторы, потому как качество плана и тем паче качество цели нижним чинам обсуждать не положено.
Есть ли выход? Конечно, есть. Но он требует умственного напряжения, реального интереса друг к другу и сдерживания амбиций на всех трех «этажах». Тогда целеполагатель не «спускает» цель, а «продает» ее менеджерам, пытаясь убедить их, выслушивая аргументы, идя на компромиссы. А менеджер также работает с коллегами и исполнителями. Тогда есть шанс, что качество цели и качество плана будут улучшены (рис. 2.24) (времени и усилий на это жалеть не приходится в силу высочайшей стоимости ошибок на этих стадиях).
Рис. 2.24. Схема взаимодействия «этажей» в рыночной структуре
