Работа по формированию кадрового резерва подразумевает ряд целенаправленных действий:
– определение критериев для кандидатов, попадающих в резерв;
– формирование списка претендентов;
– проведение оценочных процедур, для внесения в кадровый резерв с последующим обучением;
– внесение корректировок в список кадрового резерва;
– реализация программы кадрового резерва.
Во многих крупных ритейлах вопрос формирования внутреннего кадрового резерва давно стоит во главе угла. Как служба персонала, так и сама розница заинтересованы в том, чтобы вакансии закрывались вовремя, чтобы у сотрудников, пришедших в компанию, происходил внутренний карьерный рост. Формирование кадрового резерва способствует не только выявлению потенциала сотрудников, но и зачастую удешевляет и ускоряет процесс поиска требуемых специалистов.
Какому именно резерву – внутреннему, внешнему или тому и другому – будет отдано предпочтение, решать, конечно же, Вам. На мой взгляд, наличие и того и другого резерва просто жизненно необходимо, причем акцент несомненно нужно сдвигать в сторону внутреннего кадрового резерва, еще и потому, что сотрудники, получившие карьерный рост в Вашей компании (горизонтальный или вертикальный) уже адаптированы, им не нужно знакомиться с компанией, ее корпоративной культурой, правилами и т. д. Из практики могу сказать, что существующий внутренний кадровый резерв обеспечивает преемственность, повышает уровень лояльности сотрудников, их мотивацию, и, как следствие, позитивно влияет на снижение текучести персонала. Кроме этого – повторюсь – экономит финансовые и временные ресурсы при подборе, обучении и адаптации.
Приступать к формированию внутреннего кадрового резерва следует с анализа проблемных зон в управлении персоналом, т. е. проанализировать причины текучести персонала. Изучение данной проблематики укажет не только на процент текучести персонала, на проблемные должности, но и на причины недовольства персонала, а также цикличность увольнений. Зная вышеприведенные показатели, можно определить приоритетные задачи.
К основным принципам работы с кадровым резервом относятся:
– принцип конкурентности (Заключается в наличии как минимум двух кандидатов на одну и ту же позицию);
– принцип гласности (Вся информация, касаемая открытых вакансий, должна быть доступной);
– принцип активности (Все участники формирования кадрового резерва, должны быть заинтересованы в конечном результате).
Критерии отбора во внутренний кадровый резерв могут быть различны, но, как правило, учитывают следующие данные:
– образование сотрудника,
– степень его обучаемости,
– возраст,
– качество работы сотрудника,
– отсутствие санкций за весь период работы в компании,
– степень лояльности сотрудника,
– стремление сотрудника к самосовершенствованию и развитию карьеры в рамках данной компании и т. д.
Исходя из собственного опыта, я могу порекомендовать следующую схему формирования внутреннего кадрового резерва:
Для начала весь персонал магазина условно разделить на три категории:
Теперь Вам предстоит решить, какой карьерный рост могут получить Ваши сотрудники: вертикальный или горизонтальный, а может тот и другой.
При вертикально-горизонтальном (матричном) движении карьера может развиваться следующим образом:
При вертикальном развитии карьеры, происходит продвижение сотрудника по ступеням карьерной лестницы от продавца (кассира или кладовщика) до директора магазина или руководителя направления (отдела) в центральном офисе. Рост, как правило, происходит постепенно: от продавца к администратору, далее к заместителю директора магазина, и, наконец, к директору. Правда, однажды в моей практике был случай, когда продавец (не единожды замещавший администратора) сразу стал директором небольшого магазина.
Сотруднику торгового зала совсем не обязательно делать карьеру в магазине, если у него есть желание, он может перейти в офис, например, в бухгалтерию, логистику, службу персонала. В службе персонала, которую я возглавляла, один из сотрудников, ранее работал в нашей компании администратором магазина. Для того чтобы карьерный рост произошел, одного желания не достаточно, важно еще иметь способности к работе менеджера, быть высоко обучаемым и постоянно заниматься самообразованием.
При горизонтальном развитии карьеры, сотрудник, оставаясь на прежней должности, повышает свой профессиональный уровень, путем углубления навыков. Например, сотрудник был продавцом, а стал продавцом-экспертом. Квалификационная категория может быть повышена либо по итогу аттестации, либо при достижении высоких плановых показателей.
Кадровый резерв – это многоэтапная система «внутреннего рекрутинга», при которой заказчиками выступают либо директор магазина/директор по продажам сети, либо руководители структурных подразделений.
Все вопросы, связанные с формированием кадрового резерва лучше регламентировать Положением о кадровом резерве, состоящем из нескольких разделов.
Так, в разделе «Общие положения» указывается:
– круг вопросов, регулируемых данным Положением,
– дается определение кадровому резерву,
– определяются основные направления работы с кадровым резервом,
– указываются источники формирования кадрового резерва, ответственные лица.
В разделе «Порядок формирования кадрового резерва» дается определение того, каким образом:
– производится расчет кадрового резерва;
– определяется список кандидатов в кадровый резерв и порядок их выдвижения;
– оцениваются кандидаты в кадровый резерв;
– анализируются результаты оценки кандидатов в кадровый резерв;
– формируются и реализуются программы подготовки кадрового резерва (разрабатываются программы индивидуального развития сотрудника, включающие в себя повышение квалификации, получение второго высшего образования, прохождения тренингов, стажировок и т. д.);
– дается обратная связь;
– указываются причины исключения из кадрового резерва и т. д.
В Положение о кадровом резерве, также могут включаться всевозможные приложения, содержащие в себе образцы документов, требуемых для составления личного дела сотрудника, вошедшего в кадровый резерв и т. д.
В качестве методов оценки могут выступать:
– интервью;
