С оценкой HR-ра вроде бы всё понятно, но по жизни у меня получалось так, что мне всегда было проще найти сотрудника кому-то, нежели себе. Почему? Прежде всего, потому, что для меня сотрудник службы персонала – это не просто коллега, а человек, с которым мне придётся взаимодействовать очень часто и тесно, решая сложные задачи. Из опыта (как собственного, так и моих коллег) могу сказать, что сотруднику и руководителю должно быть комфортно, общаясь друг с другом. Если есть понимание и доверие, любая трудность будет по плечу.
Открою еще одну «страшную тайну»: практически невозможно найти на 100 % подходящего кандидата, будь то HR или любой другой специалист. Зато можно найти сотрудника, желающего работать. Возможно, его компетенции не дотягивают до тех, что были изначально заявлены, и его опыт мал, но его горящие глаза и стремление развиваться настолько велико, что стоит рискнуть? А еще, подбирая сотрудников в свою службу, я предпочитаю сразу говорить о том, что я хочу от них получить и всегда называю причины, по которым нам придётся расстаться. Таким образом, ни у меня, ни у будущего сотрудника уже на входе нет иллюзий. Новичок понимает разницу между ошибкой и недопустимыми действиями. И если первое – это неизбежность, потому, как не ошибается только тот, кто ничего не делает, то второе – это повод для прощания. На мой взгляд, об этом нужно говорить и говорить нужно на входе.
Глава 3
Отчётность
В своей практике я всегда использовала отчётность. Главное придерживаться принципа «золотой середины». Это значит, что ведение отчётности не должно занимать слишком много времени, а самое главное – информация, отражённая в отчёте, должна быть предельно понятной и содержательной.
В розничном бизнесе оптимальна частота составления отчётов – один раз в неделю. В еженедельном отчёте отображается вся необходимая картина, ознакомившись с которой, сразу появляется представление о том, в каком состоянии находятся вакансии. Если же с отчётностью переусердствовать, то HR-ры будут не столько работать, сколько писать отчёты.
Предлагаемая Вашему вниманию форма (повторюсь, она актуальна для тех компаний, где HR-г не автоматизирован) отчётности вполне информативна и на её заполнение потребуется минимум времени.
ИТОГО за неделю:
Не секрет, что порой могут случаться ситуации, когда вакансия долгое время не закрывается по вполне объективным причинам. Чтобы у заказчика не возникало вопросов, почему так долго ищут нового сотрудника, а также, чтобы не возникало ложного представления, о том, что вакансией никто не занимается, я всегда рекомендую HR-рам вести аналитику.
Аналитика полезна и самому HR-ру, наглядно видящему, что происходит с кандидатами. Предлагаемую форму отчета, стоит применять в ситуации, когда долго не закрывается вакансия (по торговому персоналу подобная аналитика, как правило, ведётся очень редко). Из приведенной в отчете информации мы видим, количество отсмотренных кандидатов и причины отказа по ним. А как известно, причин может быть масса.
Например, у Вас в течение долгого времени не закрывается вакансия администратора в г. Комсомольске-на-Амуре (причины – низкая з/п). К отчету по проблемной вакансии, стоит приложить мониторинг заработных плат администраторов в вышеуказанном городе, дабы не быть голословным. Результаты мониторинга – это не эмоции, которые, как известно к «делу не пришьёшь», это документ из которого следует, что предлагаемая Вашей компанией мотивация действительно находится «не в рынке».
Низкая заработная плата не единственный повод для отсутствия окликов. Плохая репутация о Вас, как о работодателе, удаленность от центра города, отсутствие корпоративного транспорта, неудобный график работы, невозможность совмещать работу с учебой и т. д., также будут сказываться на скорости закрытия вакансий. Таким образом, составление отчетности, ценно ещё и тем, что позволяет провести анализ и ответить на вопрос: «Почему вакансия так долго не закрывается»?
Отдельно хочу сказать несколько слов о стоимости закрытия вакансии. Данная информация крайне важна, не только потому, что грамотное размещение в источниках (СМИ), как известно, позволяет сэкономить средства компании, но и потому, что она необходима для бюджетирования будущих расходов.
Аналитика по стоимости закрытия вакансии может быть представлена, как в табличном варианте, так и любом другом, удобном для Вас.
Главное, не забыть в ней отобразить:
– название вакансии;
– источник размещения;
– частота выходов (если это радио или ТВ, то время выходов);
– стоимость размещения;
– количество откликов из данного источника (с указанием их качества и конечного результата).
Приведенные выше табличные формы, касаются подбора персонала, но ведь не для кого не секрет, что HR-ры занимаются не только подбором. Посему, для отчетности могу предложить еще одну форму, в которой, отображается вся работа службы персонала.
В заключение главы коснусь еще одного очень важного показателя в работе любой HR-службы. Имя ему – текучесть персонала. Я бы настоятельно рекомендовала отслеживать процент текучести, не только в целом по сети (еженедельно), но и в разрезе:
– филиал;
– отделение (куст магазинов, работающих в нескольких городах);
– город;
– магазин (особенно это касается магазинов, где сменились директора);
– подразделение магазина (если у Вас огромный гипермаркет, где, например, есть собственный цех по выпечке хлебобулочных изделий и т. д.);
– склад (РЦ – распределительный центр);
– офис.
Глава 4
Кадровая безопасность
Каким бы гуру в вопросах оценки персоналы Вы не являлись, все равно всегда будет существовать возможность ошибки, которая может довольно дорого Вам обойтись. В моей практике были ситуации, когда отобранных финалистов (будущих директоров магазинов) отправляли, прежде чем они приступят к выполнению своих обязанностей, в учебный центр, находящийся в городе, где базировалась управляющая компания. Таким образом, ребятам (по сути, без пяти минут сотрудникам компании) оплачивался перелет туда-обратно, трехнедельное проживание в гостинице, выплачивалась ежедневная стипендия.
