– позиция, занимаемая компанией на рынке.
О возможностях
– о перспективах развития карьеры в рамках компании;
– политика вознаграждений;
Об условиях
– график работы;
– порядок выплаты заработной платы;
– наличие бесплатных обедов, оплачиваемый тренажерный зал;
– наличие служебного транспорта;
– ДМС и пр.
Продолжительность, а также частота проведения welcome-тренингов зависит от того, как часто в компанию принимаются новые сотрудники, и может составлять от пары часов, до нескольких дней. И если проводить welcome-тренинги может как HR-р, так и директор магазина, то к разработке тела тренинга лучше всего привлечь специалистов разных подразделений.
Регламент по адаптации. Данный Регламент мало чем отличается от любого другого регламента, относительно структуры. В нем также есть общие положения, в которых говорится о назначении и области применения указанного документа; дается определение терминам, которыми предстоит оперировать; в регламенте перечисляются участники процесса; входы и выходы процесса, в конце даются приложения. Вся это так, но есть ряд важных нюансов, не отображение коих в Регламенте по адаптации, сведет весь труд к нулю, а сам документ превратит в макулатуру. К ним относятся ответы на вопросы:
– какие категории сотрудников мы адаптируем (как уже говорилось выше, адаптация продавца-консультанта будет отлична от адаптации линейного руководителя или ТОП-менеджера);
– кто несет ответственность за процесс адаптации;
– каким образом будет проводиться адаптация (перечисление адаптационного инструментария);
– сроки адаптации (указание временного отрезка).
Регламент по адаптации, кроме описания самой процедуры, может содержать ряд приложений, например: «Книгу сотрудника» (название можно придумать самостоятельно, важна суть). Цель данной книги состоит в том, чтобы сориентировать новичка в море информации, которую предстоит узнать о компании, помочь как можно быстрее адаптироваться, создать положительный мотивационный фон работодателя. В разработке «Книги сотрудника», как правило, принимают участие не только служба персонала, но и специалисты рекламного отдела, а также профессиональные дизайнеры.
Содержательная часть Книги зависит от целевой аудитории, но можно сделать и общую для всех категорий персонала Книгу. Рассмотрим более подробно, какую именно информацию она может содержать:
– приветственное слово генерального директора (собственника бизнеса);
– история компании, ее достижения, миссия, корпоративные ценности, стратегические приоритеты развития;
– описание организационной структуры компании, с указанием координат руководителей;
– масштабы бизнеса (указание филиалов, городов присутствия, направлений бизнеса);
– краткое описание зон ответственности подразделений;
– информация о корпоративной символике (корпоративных мероприятиях, традициях, корпоративный кодекс, логотип, гимн и т. д.);
– специальная терминология, применяемая в процессе деятельности;
– условия бонусной системы для сотрудников;
– дополнительная информация (для торгового персонала, например, как часто выдается форменная одежда, где ее можно получить).
В Книге для торгового персонала я бы рекомендовала отразить ответы на следующие вопросы:
– структура магазина (ответственность подразделений внутри магазина);
– координаты руководителей;
– перечислить стандарты, регламентирующие деятельность сотрудника;
– перспективы карьерного роста (с указанием историй сотрудников, сделавших карьеру в компании);
– указать лиц, к которым в случае необходимости, можно обратиться за помощью в ситуациях: _________________________________________________________ (перечислить ситуации).
Кроме «Книги сотрудника» новичкам можно на руки выдавать комплект документов, включающий в себя:
– копию должностной инструкции;
– всевозможные корпоративные памятки;
– СОК (стандарты обслуживания клиентов);
– канцелярские принадлежности с корпоративной символикой.
«Книга сотрудника» вручается в первый рабочий день. В этот же день новичок представляется всему коллективу, если речь идет о линейном руководителе, то по компании делается электронная рассылка с координатами нового сотрудника.
Положение о наставничестве – это разработанная практика введение новичка в новую компанию и обучения его на рабочем месте, силами работающих сотрудников, специально подготовленных для реализации данной задачи.
Если быть кратким, то суть наставничества состоит в том, чтобы каждый приходящий в компанию новенький сотрудник был закреплен за более опытным сотрудником, который поможет:
– научиться грамотно обслуживать клиентов;
– изучить товар и его характеристики;
– освоить технологии работы в магазине (на кассе, на складе или в торговом зале, исходя из позиции новичка);
– разобраться с программными продуктами, которые используются в компании;
– познакомиться с коллективом и т. д.
Наставник – это опытный сотрудник (отработавший в компании не менее года), принявший на себя процесс введения в должность и обучения новичка в период прохождения им испытательного срока.
Новичок (стажер) – новенький сотрудник компании, в период вхождения в должность и обучения, находящийся под руководством наставника.
Как ни странно, но, далеко не все сотрудники, отработавшие более года, годятся на роль наставника. Связано это с тем, что наставник должен соответствовать ряду требований, которые включают в себя:
– опыт работы в компании от года (а в идеале от двух-трех лет);
– необходимый уровень квалификации;
– лояльность к компании;
– высокую результативность;
– определенные личностные качества (умение выступать в качестве эксперта, вести за собой, брать на себя ответственность за другого, постоянное саморазвитие и т. д.);
– готовность быть наставником (личное желание, а не по принуждению).
Если критерии, по которым выбирается наставник, не определены, это может привести к негативным последствиям. Наставник будет спустя рукава относиться к своим обязанностям, новичок так и не сможет адаптироваться, в результате зря будут потрачены и время, и деньги компании.
Ответственность за реализацию системы наставничества торгового персонала, как правило, возлагается на директора магазина, а за методическое обеспечение и контроль, отвечает служба персонала.
