И результаты работы магазина подтвердили ее правоту. После реорганизации она увидела не только увеличение объемов продаж и прибыли, но и улучшение наиболее важного показателя работы предприятия торговли – удовлетворенности покупателей. В течение последующих четырех месяцев ее магазин получал сто баллов в рамках программы мнимых покупателей, проводимой в Walgreens.
Все шло очень хорошо, но, к сожалению, продлилось это недолго. Предложенная Мишель идеальная система распределения обязанностей, ориентированная на использование сильных сторон Джеффри, могла существовать только при условии, что он будет доволен своей работой в новой должности. Как ни жаль, но наступил момент, когда эта роль перестала его устраивать. Значительные успехи, достигнутые Джеффри на поприще переустановок и пересмотров, повысили его уверенность в себе, и примерено шесть месяцев спустя он посчитал, что может предложить магазину 5881 нечто большее. Он захотел попробовать свои силы на какой-либо должности, связанной с руководством.
Узнав об этом желании, Мишель не огорчилась и не рассердилась. Она была заинтригована. Она внимательно следила за успехами Джеффри и решила, что при правильном выборе должности и хорошей подготовке он может справиться с руководящей работой. Он всегда будет руководителем с аналитическим подходом к делу, осторожным и внимательным, а не эмоциональным, и, по ее мнению, в огромном мире Walgreens всегда найдется место такому типу руководителя.
Мишель перевела его на должность помощника менеджера и тем самым полностью разрушила созданную ей самой систему распределения ролей и обязанностей. Кто будет отвечать за переустановки и пересмотры после повышения Джеффри? Есть ли среди ее сотрудников человек, обладающий такими же аналитическими способностями и любовью к четким и конкретным заданиям? Нет, такого работника у нее не было. Итак, каким же должен был стать ее следующий шаг? Следовало ли ей начать активные поиски человека, способного выполнять роль Джеффри, или просто вернуться к привычному распределению обязанностей и поручить проведение переустановок и пересмотров сотрудникам, отвечающим за конкретные проходы?
Для Мишель эти вопросы не стали неожиданностью. Она не проснулась однажды утром со словами: «О, черт, а ведь у меня проблема». Как любой хороший шахматист, она всегда продумывала свою игру на два хода вперед, так что когда Джеффри рассказал ей о своем желании, она была к этому готова.
В секции парфюмерно-косметических товаров работала сотрудница по имени Дженоа, о которой я уже упоминал. Мишель возлагала на нее большие надежды. По ее мнению, Дженоа обладала двумя достоинствами. Она не только умела прекрасно ладить с покупателями – знала их всех по именам, задавала приятные вопросы, на телефонные звонки отвечала приветливо и в то же время профессионально – но и отличалась поистине фанатичной аккуратностью. В ее парфюмерно-косметическом отделе всегда царил идеальный порядок: все товары были выставлены лицом к покупателям и стояли строго в ряд. Общее впечатление от ее отдела можно было бы назвать, за неимением более подходящего слова, сексуальным. Когда вы оказывались в ее проходе, у вас возникало желание протянуть руку и дотронуться до стоящих на стеллажах товаров.
Тем не менее была одна проблема. Мишель знала, что между Дженоа и ее непосредственным начальником, Кимберли, существует личный конфликт. Предоставленные самим себе, эти двое немедленно начинали действовать друг другу на нервы и ссориться, растрачивая массу энергии на ежедневные стычки. Так что Мишель решила вмешаться.
«Зная об этом конфликте, я понимаю, что Кимберли – не тот человек, который может заниматься обучением Дженоа. Мне следует забрать Дженоа из отдела и подготовить ее к выполнению работы, от которой она будет получать удовлетворение. Это необходимо для того, чтобы через пару месяцев, когда Джеффри займет должность помощника менеджера, я могла бы назначить ее старшим консультантом по парфюмерно-косметическим товарам».
Давайте прервемся на минуту. Что мы имеем в данном случае? Двое подчиненных Мишель нуждаются в профессиональном росте; из трех сотрудников (включая Джеффри) двое не ладят друг с другом; каждый из этих троих обладает своими талантами и потребностями и выполняет множество разных обязанностей; и все это происходит на фоне непрекращающегося потока непостоянных и требовательных покупателей.
Если вы обладаете подлинным талантом к руководству, то такая динамичная, сложная ситуация может показаться в чем-то захватывающей. А если нет… что ж, нет ничего удивительного в том, что некоторые люди не могут справиться с тяжелой работой руководителя.
Мишель удалось найти элегантный и в то же время простой выход из положения. Она решила забрать Дженоа из-под начала Кимберли и поручить ей выполнение особой функции, позволяющей использовать оба ее таланта. Для этого она разделила обязанности Джеффри, передав Дженоа выполнение пересмотров выкладки, чтобы ее особый дар привлекательно расставлять товары мог принести пользу всему магазину. Но при этом Мишель не хотела упускать ее второй талант – умение общаться с покупателями. Поэтому она распорядилась, чтобы Дженоа занималась пересмотром только с 8.30 до 11.30, а после этого, когда магазин начинал заполняться людьми, переключалась на обслуживание клиентов в торговом зале.
Проведение переустановок осталось в числе обязанностей Джеффри. Как правило, помощники менеджеров не выполняют подобную работу, но Мишель аргументировала свое решение тем, что Джеффри научился делать это настолько хорошо, что мог с легкостью справиться с серьезной переустановкой всего за 5 часов.
И снова Мишель получила пятикратную выгоду. У Дженоа появился шанс расширить свою сферу деятельности. Мишель больше не нужно было улаживать постоянные конфликты между Дженоа и Кимберли. Джеффри по-прежнему мог гордиться своими талантами в области переустановки товаров. Покупатели выиграли благодаря тому, что магазин стал выглядеть более привлекательно и упорядоченио. Так что магазин 5881 снова демонстрировал прекрасные результаты работы.
Вполне вероятно, что к тому времени, как вы читаете эти строки, комбинация «Дженоа – Джеффри» уже изжила себя, и Мишель приступила к разработке другой, не менее эффективной схемы. Именно умение постоянно менять что-то в своем окружении с тем, чтобы использовать уникальные способности каждого сотрудника, составляет суть великого руководства.
Великие руководители – романтики
«В чем польза индивидуализации?»
Этот заголовок может ввести вас в заблуждение, но очень скоро вам станет понятным его значение.
Меня беспокоит то, что у вас могло сложиться впечатление, что творческая работа Мишель по распределению ролей и обязанностей, о которой я рассказал, представляет собой не что иное, как попытку исправить свои собственные ошибки. Вам могло показаться, что если бы она более тщательно подходила к вопросу найма сотрудников, ей не пришлось бы менять сложившуюся систему с тем, чтобы приспособиться к их недостаткам. И что использование уникальных способностей каждого работника является не главным умением великого руководителя, а, скорее, последним прибежищем того, кто не умеет правильно выбирать людей.
