Самый эффективный способ превращения страха в уверенность – это разъяснение: нарисуйте с помощью собственных поступков, слов, образов, героев и реальных данных такую яркую картину будущего, чтобы все мы увидели ту цель, к которой вы, а следовательно, и мы, направляемся. Возможно, по мере возникновения непредвиденных обстоятельств вам придется вносить определенные изменения в ваше описание, но вы должны всегда представлять эти мелкие корректировки ярко и жизненно. Ясность – это лучшее противоядие от тревоги, а значит, она должна быть главной заботой эффективного лидера.
Это вовсе не означает, что вы должны в мельчайших подробностях описывать выбранную вами тактику, планы и конечные сроки. Напротив, для поддержания интереса и вовлеченности ваших последователей вы должны предоставить им максимальную свободу для творчества и экспериментов. Это означает, что существует причинно-следственная связь между вашим умением давать ясные и четкие объяснения и чувством уверенности ваших последователей. Одно определяет другое.
Точки ясности
«Когда ваши последователи требуют ясности?»
1. Кому мы служим?
Недавно я брал интервью у человека по имени Терри Лихи. На самом деле к нему следует обращаться «сэр Терри Лихи» – его вклад в развитие британского бизнеса настолько велик, что в 2002 году он был удостоен звания почетного рыцаря. Сэр Терри Лихи – генеральный директор британской компании розничной торговли Tesco. Если Wal-Mart считается крупнейшим в мире ритейлором, то Tesco с ее 326 000 сотрудников, работающих по всему миру, и множеством успешных магазинов в Европе и на Дальнем Востоке заслуживает названия лучшего ритейлора.
Но так было не всегда. Большую часть своей пятидесятилетней истории Tesco делала все возможное, чтобы дифференцироваться от таких конкурентов, как Sainsbury’s, Safeway и сеть магазинов ASDA, принадлежащая Wal-Mart. Однако сегодня Tesco – ритейлор номер один в Великобритании и останавливаться на этом не собирается. Об успехах компании свидетельствует тот факт, что из каждых 100 фунтов, потраченных британскими покупателями, Tesco получает более 12.
Я начал наше интервью с общего вопроса: «Более половины торговых площадей Tesco находятся за пределами Соединенного Королевства. Как в рамках такой крупной организации вам удается удерживать внимание сотрудников на одних и тех же приоритетах?»
«Видите ли, – ответил он, – начав работать в компании, я прежде всего решил убедиться, что все мы знаем, кого обслуживает Tesco».
«И кого вы обслуживаете?»
«В 1980-х годах мы отчасти упустили этот вопрос из виду. Мы все больше внимания уделяли премиум-сегменту, однако в условиях экономического спада, наступившего в начале 1990-х годов, эта стратегия перестала работать. Поэтому мы вернулись к нашему наследию и нашей ориентации на обслуживание простых людей».
«Как вы пришли к такому решению?»
«Мы опросили более 200 000 покупателей при помощи фокус-групп, анкет и тому подобного в надежде выяснить, чего они ожидают от Tesco».
«И эти исследования помогли вам найти ответ на ваш вопрос?» – спросил я.
«Думаю, отчасти да, но свою роль здесь сыграла интуиция. Так же как многие наши основные покупатели, я вырос в рабочей семье, поэтому знаю об их жизни больше, чем кто-либо другой. Я чувствовал, что они хотят, чтобы магазины Tesco были тем местом, где к ним будут относиться не покровительственно, а с искренним уважением».
«Что же вы сделали, чтобы продемонстрировать им это уважение?»
«Первым делом я значительно увеличил число работающих касс. Раньше в типовом магазине Tesco было ограниченное количество касс, в результате чего людям приходилось подолгу стоять в очередях.
Сегодня мы практически полностью избавились от очередей. Я понял, что лучший способ продемонстрировать кому-то свое уважение – это проявить уважительное отношение к его времени. Как вы понимаете, установка новых кассовых аппаратов требовала огромных капиталовложений, но я решил, что это следует сделать, учитывая потребности наших целевых покупателей».
Правильным ли было решение сэра Терри о подобном распределении ресурсов? Был ли он прав, когда сориентировал Tesco на обслуживание простых людей, которые хотят получить товар хорошего качества по приемлемой цене, а затем быстро покинуть магазин и вернуться к своей повседневной жизни? Я не знаю. Да и никто другой не сможет дать точные ответы на эти вопросы, потому что сэр Терри не выделил определенное количество магазинов для обслуживания другого типа покупателей и не сравнил полученные результаты. Мы можем быть уверены только в одном: дав ясный ответ на вопрос «Кого мы обслуживаем?», сэр Терри четко сориентировал своих сотрудников и помог им достичь устойчивых позитивных результатов в работе.
Чтобы убедиться в том, что однозначного ответа на вопрос «Кого мы обслуживаем?» не существует и что в этом случае нужен просто ясный ответ, достаточно взглянуть на компанию Wal-Mart. Wal-Mart работает в том же секторе экономики, что и Tesco, но если вы спросите у ее руководителей: «Кого вы обслуживаете?», они дадут на него совсем не такой ответ, как Терри Лихи.
В прошлом году на конференции Ассоциации потребительских медицинских товаров я выступал перед группой руководителей, и мне выпало пригласить на сцену Дуга Дена. Дуг отвечает за продажу всех продовольственных товаров в Wal-Mart и, по всем меркам, очень успешно справляется с этой работой на протяжении последних 15 лет. 15 лет назад он вообще не торговал продуктами питания. А теперь он продает их больше, чем кто-либо другой в мире. Дуг предстал перед нами как прямолинейный трудолюбивый руководитель, который не доверяет людям, склонным к излишнему анализированию. Вот один из его типичных комментариев: «У нас был один магазин, который продавал гораздо больше рыболовных снастей, чем должен был согласно нашим прогнозам. Наши аналитики в Бентонвилле пребывали в полном недоумении. Но, в конечном счете, ответ оказался очень простым. – Он сделал паузу, чтобы перейти к кульминационному моменту своего рассказа. – Этот магазин располагался рядом с большим озером». В зале раздались взрывы смеха.
Дуг, несмотря на свой серьезный вид, имеет в своем арсенале один прием, который использует, чтобы развлечь аудиторию. И в тот раз ближе к концу своего выступления он попросил поднять руки тех, кто живет от зарплаты до зарплаты. Таких людей оказалось совсем немного. Дуг перестал ходить по сцене, выпрямился, посмотрел в зал и сказал: «Послушайте, я приглашаю вас всех в наши магазины. Пожалуйста, приходите к нам. Вас ждет замечательное обслуживание. Но знайте, что наши магазины созданы не для вас. Наши магазины, каждый из них, предназначены для людей, которые живут от зарплаты до зарплаты. Да, вы можете прийти к нам и найти прекрасную пиццу для гурманов по цене 6,5 долл., но я гарантирую, что рядом будет лежать самая лучшая пицца наивысшего качества за 75 центов. Все, что мы делаем, и все, что покупаем, ориентировано на обслуживание тех, кто живет от зарплаты до зарплаты».
Почему компания Wal-Mart так настаивает на том, что работает для покупателей с не очень большим достатком? Да, согласно данным компании большинство ее покупателей – это люди с низким доходом: так, целых 20 % посетителей Wal-Mart даже не имеют банковского счета. Однако история Wal-Mart свидетельствует о том, что выбор данной целевой группы покупателей определяется не результатами подобных исследований, а личным решением ее основателя Сэма Уолтона. В данном случае важен не выбор правильного потребительского сегмента. «Правильных» сегментов не бывает. Важно то, что Wal-Mart твердо придерживается политики обслуживания этой категории покупателей и неотступно следует выбранной стратегии.
