Престона не волнует, что кто-то может посчитать подобные действия абсурдными и воспринять их как экстравагантный имиджевый ход. Он считает, что результаты работы компании говорят сами за себя. В 1999 году сотрудники Borax получили 38 травм. Сегодня это число сократилось до 13. Уменьшение числа серьезных травм, оцениваемых как травмы с временной потерей трудоспособности, впечатляет еще больше. В 1999 году их было 27. В 2003 году – всего четыре, что принесло компании Премию по безопасности в номинации «Лучший руководитель». Кроме того, как и предсказывал Престон, произошло заметное улучшение всех других показателей. На сегодняшний день продуктивность и эффективность компании Rio Tinto Borax заметно повысились, и, исходя из доходов акционеров, она приносит больше прибыли, чем когда-либо за всю историю своего существования.
Безусловно, сегодняшний успех Borax объясняется многими факторами, но Престон убежден, что один из них – это программа по превращению безопасности в главную сильную сторону компании. После внимательного изучения его предприятия, сначала сопровождавшегося скептицизмом, который впоследствии перешел в искреннее восхищение, я склонен с ним согласиться.
В любом случае, трудно не оказаться под впечатлением от той уверенности в себе, которую испытывают сотрудники этой компании, пережившие кризис доверия после трагедии на шахте в Лессинге, а теперь безоговорочно верящие в свою победу благодаря возникшему у них чувству полной безопасности.
Если вы хотите, чтобы ваши сотрудники уверенно последовали за вами в лучшее будущее, возьмите пример с Престона. Расскажите им ясно и понятно, в чем заключается их главная сильная сторона, и тогда они сделают все, что в их силах, чтобы воплотить вашу мечту в реальность.
3. Что вы считаете основным показателем успеха?
В процессе работы над этой книгой я взял интервью у генерала сэра Дэвида Рэмсботама. Дослужив до звания генерал-адъютанта британской армии, сэр Дэвид вышел в отставку и вскоре после этого был назначен главным инспектором тюрем Ее Величества. Когда он занял эту должность, тюремная система Великобритании была в ужасающем состоянии. На сегодняшний день, под его строгим руководством, в ней произошли значительные изменения, хотя он первым говорит о том, что предстоит сделать еще очень много.
Что же он сделал? Первое, что я его спросил, было: «Как вы осуществляли изменения?»
«Сказать по правде, мои возможности были ограниченны. Видите ли, я был всего лишь главным инспектором, поэтому не мог непосредственно вмешиваться в работу тюрем и требовать от их руководства изменения стиля работы. Вместо этого мне пришлось пересмотреть порядок инспектирования, что, в конечном счете, означало изменение критериев оценки их деятельности. Оглядываясь назад, я думаю, что, возможно, мой наиболее важный вклад заключался в том, что я нашел лучший способ оценивать эффективность работы каждой тюрьмы».
«Как раньше Британия оценивала работу тюрем?» – спросил я.
«Мы привыкли полагаться на один главный показатель: количество побегов».
Я улыбнулся.
«Это не так глупо, как кажется, Маркус, – сказал он. – На самом деле, когда речь идет о тюрьме, вопрос о том, сколько вам удалось удержать людей, достаточно разумен».
«Так почему же вы отказались от него как от основного показателя?»
«Что ж, я начал думать о том, кому именно призвана служить тюрьма. После некоторого размышления я пришел к выводу, что основная цель тюремной системы заключается не в служении обществу путем устранения преступников с улиц. Это, конечно же, одна из ее задач, но не главная. Главная цель тюрьмы – это обслуживание заключенного. Под этим я имею в виду, что мы должны что-то делать для него во время его пребывания в тюрьме, чтобы после освобождения и возвращения в общество он снова не совершил преступление. Не все были согласны с этим выводом, Маркус, но я был убежден в своей правоте и считал, что есть только один возможный критерий для оценки работы тюрем: количество освободившихся, совершивших повторное преступление».
Сегодня, задним числом, вам может показаться очевидным, что количество людей, выпущенных из тюрем и совершивших повторное преступление, или, как это иногда называют, уровень рецидивной преступности, – это лучший показатель для оценки долгосрочного успеха работы тюремной системы. Однако очень часто люди понимают очевидность таких догадок лишь по прошествии времени. Хитрость состоит в том, чтобы осознать это заблаговременно, а затем действовать соответствующим образом, что и сделал сэр Дэвид с присущей бывшему военному дисциплинированностью и сосредоточенностью.
Вооружившись новым критерием оценки, он перевернул британскую тюремную систему с ног на голову – тюрьмы, считавшиеся успешными с точки зрения старой системы оценки, оказались в самом низу, и наоборот. Он заставил руководство каждой тюрьмы изменить акценты в их деятельности и направить свои силы на разработку новых программ реабилитации преступников во время заключения и поиск новых путей для облегчения их возвращения в общество после освобождения. Как и следовало ожидать, успехи, достигнутые при реализации этого плана, варьировались в зависимости от активности руководства тюрем, однако каждому, кто имел отношение к британской тюремной системе, пришлось пересмотреть свои приоритеты и заново оценить достижения.
Я так подробно рассказываю о действиях сэра Дэвида не для того, чтобы разобраться в сложностях тюремной реформы, – их так много, что им можно посвятить отдельную книгу. Моя цель, прежде всего, заключается в том, чтобы напомнить вам о силе показателей. Старая истина гласит: «Тем, что поддается оценке, можно управлять» и «Вы имеете то, что контролируете». Тот факт, что эти утверждения дошли до наших дней, свидетельствует об их правоте.
Во-вторых, я считаю, что, являясь лидером, вы должны рассмотреть все те моменты работы, которые поддаются оценке, и выбрать один главный показатель, на который должны ориентироваться ваши последователи. Если вы хотите, чтобы мы пошли за вами, то должны сказать нам, какой критерий будете использовать для оценки наших успехов в неизведанном мире будущего. Этот мир напоминает темный, густой и, соответственно, пугающий лес, поэтому вы должны рассказать нам, каким будет главный показатель того, как далеко мы продвинулись на нашем пути и сколько нам еще предстоит пройти.
Не предлагайте нам список из пяти, десяти или двенадцати показателей. Не включайте в него все те показатели, которые могут характеризовать работу всей организации, и не представляйте его нам в виде «сбалансированного оценочного листа». Возможно, такой оценочный лист сделает вас, лидера аналитического типа, счастливым, потому что позволит навести определенный порядок в вашем собственном сложном мире. Однако нас, ваших последователей, совершенно не интересует то, насколько сбалансирована ваша система оценки. Какой бы сбалансированной или не сбалансированной она ни была, она слишком сложна для нас. В ней слишком много показателей. Она вынуждает нас постоянно обращать внимание на множество самых разных вещей, потому что только так мы можем оценить свое продвижение к лучшему будущему. Эти сложности создают путаницу и вызывают чувство раздражения. Они ослабляют нас и подрывают уверенность в себе.
