Директ-маркетинг в действии
Наши менеджеры работали с «холодными» звонками (обзванивали подходящие компании Петербурга). Они звонили банкам, финансовым организациям, розничным сетям, рекламным агентствам, оптовым и производственным компаниям, представителям и дистрибьюторам зарубежных брендов – всем, кому колл-центр мог оказаться полезен. И с появлением ДМ-пакета – материалов для почтовой рассылки – диалог с секретарями и сотрудниками компаний звучал уже по-другому.
– Пришлите нам информацию по факсу, – говорил секретарь или сотрудник компании, куда мы звонили, чтобы закончить разговор.
– По факсу не получится, – отвечал наш менеджер. – Мы высылаем цветной красивый буклет с полной информацией о наших услугах. Он просто не влезет в факс. И мы с удовольствием вышлем его по почте. Давайте я уточню ваш адрес…
Через пару недель начались ответные звонки: «Мы получили ваш буклет, очень интересно, давайте встретимся».
Нам удалось привлечь к сотрудничеству такие компании, как IBM, METRO Cash & Carry, Johnson & Johnson, Международный Московский Банк (Петербургское отделение), «Балтика», Промышленно-Строительный Банк (теперь ВТБ Северо-Запад), «Максидом», TezTour, TELE2, Стокгольмская школа экономики и многие другие компании.
Бывали периоды, когда клиентам приходилось «ждать в очереди», пока освободятся ресурсы колл-центра, чтобы мы могли взять их проект. И они соглашались подождать, чтобы получить услугу, в качестве которой были уверены.
Ключом к развитию стало то, что нам удалось «клонировать» нашу способность убеждать руководителей на личных встречах, упаковав ее в пакет информационных (не рекламных!) материалов и передав эту технологию менеджерам.
Мы изучали зарубежный опыт директ-маркетинга и написания продающих писем в информационном стиле. Очень сложно было найти дизайнера, который бы понял нашу идею и сумел оформить информационную брошюру в журнальном, а не рекламном стиле. Так, чтобы ее хотелось читать.
Оркестровка продаж
Термин «оркестровка продаж» я узнал из книг Дэна Кеннеди. Он писал, что в успешных компаниях весь процесс продаж – от первого контакта до встречи в офисе и подписания договора – спланирован, срежиссирован и «оркестрован» подобно хорошему мюзиклу.
Наши менеджеры специально оставляли клиента в переговорной на несколько минут, чтобы принести кофе. В эти пару минут все без исключения клиенты открывали и листали толстую папку с отзывами, одиноко лежащую на столе. Мы заметили, что, если клиента оставить на несколько минут наедине с этой папкой, он становится более сговорчивым и вся последующая встреча проходит более гладко: десятки отзывов, которые пролистывал клиент, говорили сами за себя.
Отдельной «песней» нашего «мюзикла» была экскурсия по офису. Клиента приглашали в операторский зал, где он видел, что работа кипит, поступают звонки, на компьютерах операторов появляются «всплывающие окна» со сценариями общения, слышал вежливые и профессиональные ответы операторов, видел статистику по уровню сервиса и скорости ответов на входящие звонки на дисплее супервайзера и делал выводы.
Клиента приглашали также заглянуть в серверную – святая святых операторского центра, где мигала огнями АТС. Просто показать ее было бы бесполезно. Важно, что в этот момент должны были звучать слова менеджера о способности АТС обрабатывать одновременно 10 тысяч телефонных звонков, о высоком качестве телефонной связи, о надежности и резервировании данных в RAID-массиве.
Если требовала ситуация, например при обсуждении проекта по телефонному опросу, менеджер демонстрировал специфические возможности системы компьютерных сценариев – логику переходов, ротацию или рандомизацию ответов в анкете. Для этого в системе были созданы демонстрационные сценарии и проекты.
И заключительной фазой успешной встречи было планирование проекта с одновременным объяснением договора. Над ним мы поработали отдельно: договор был написан не формально-юридическим, а «проектным» языком, чтобы было четко понятно, кто, что и в какие сроки обязан сделать. Поэтому потенциальный клиент уходил не с общим впечатлением («Да, интересно, надо будет подумать»), а с конкретным планом следующих шагов – что и когда будет сделано и что именно должен сделать лично он (менеджеры были обучены брать устные обязательства), чтобы запустить тестовый или полномасштабный проект.
Мы не вели статистику конверсии в продажу при таких «оркестрованных» встречах. Но это и не требовалось – она стремилась к 99 %. Из сотен перспективных клиентов, побывавших на таких встречах, практически все (сразу или позднее) становились заказчиками. Максимум 3–4 компании ушли без заказа по разным причинам.
Тогда мы не понимали, что такой процент конверсии был слишком высоким. И лучшим решением, как я думаю сейчас, было бы повысить цены, снизив конверсию в заказ, но и существенно увеличив прибыль.
Ответный удар, или Как мы научились работать с радио
Через пару лет после выброшенных в эфир долларов появилась возможность провести радиоинтервью на «Эхе Москвы» в Петербурге (ведущей деловой радиостанции города). Стоимость 15-минутной беседы в прямом эфире была тогда около 300 долларов. Но подошли к ней мы уже по-другому. Был написан и отрепетирован сценарий беседы: вопросы радиоведущего и наши ответы.
– Ну, расскажите, кто вы и о чем вас спрашивать? – спросила ведущая «Эха», когда мы устроились в студии перед началом эфира.
– Вот, посмотрите, пожалуйста, – ответил я, доставая распечатанный на нескольких страницах сценарий.
– Ого! – удивилась она. – Так к нам на программу еще никто не приходил. (И пробежалась взглядом по вопросам.)
Пошел эфир. Время было около семи вечера. Люди возвращались с работы, слушали радио в автомобиле. В колл-центре дежурили два менеджера – принимали звонки на номер, который прозвучал в конце интервью.
Поступило четыре звонка. Одним из позвонивших был коммерческий директор крупного машиностроительного завода. На следующий день он приехал к нам и подписал договор на проект по продвижению компрессорного оборудования.
В ходе проекта операторы звонили по базе промышленных предприятий России, приглашали к телефону главных инженеров, выясняли интерес к замене компрессоров и, если он был, переводили звонок на отдел продаж завода или брали полные контактные данные.
Одной волны обзвона хватало, чтобы загрузить отдел продаж клиента работой на 2–3 месяца. Завод стал заказывать такие проекты регулярно, сумма заказов за первый год превысила 10 тысяч долларов, так бездарно потраченных нами на радиорекламу в начале раскрутки бизнеса.
Итак, давайте посмотрим, чем специалисты по контент-маркетингу могут быть полезны, чтобы вывести продажи на новый уровень.
Что требовать от контент-маркетинга отделу продаж
Настоящий контент-маркетинг должен заниматься не просто «статьями и соцсетями», а всеми точками контакта с клиентами, оркестровкой продаж.
