Если сегодня приедет другой продавец, можно продать нашу систему».
Лучше ситуации и представить невозможно, согласитесь?! Клиент лояльный, расположенный к продукту, готовый купить уже сегодня! Ну давай же, мой родной РОП! Прими отчет так, чтобы за нашу сбытовую державу гордость взяла! Отправь к Клиенту другого сотрудника, привезите мне сегодня платежное поручение!
И вот один из моих менеджеров садится играть продавца, а другой – его руководителя, который начинает задавать сотруднику, казалось бы, нормальные вопросы. Более того, он и комментарии отвешивает по ходу вроде бы тоже нормальные. Я сейчас приведу примерный и очень сокращенный диалог.
РОП: Привет! Ты вовремя приехал на встречу к Клиенту или чуть раньше?
Боец: Я зашел в кабинет ровно в 10:00, как и было договорено с Клиентом изначально.
РОП: Послушай опытного менеджера, дружище. Лучше всего заходить за три минуты до начала встречи, чтобы показать, что ты уже здесь и готов. Таким образом ты дашь Клиенту понять, что ты уже здесь и у него будет время оправиться, быстро навести порядок и подготовиться к тому, чтобы тебя принять на рабочем месте и ничего не стесняться.
Я спокойно слушал и ждал дальнейшего развития событий.
РОП: А скажи, пожалуйста, ты показал только «КонсультантПлюс» или провел развернутую презентацию комплекса услуг?
Боец: Мне не удалось показать презентацию, я начал показывать нашу программу, и Клиент сразу начала заметно нервничать. Насколько я понял, она очень сильно куда‑то торопилась.
РОП: В следующий раз обязательно спроси, сколько у Клиента есть времени. Поставь себя на его место: у тебя, допустим, всего семь минут до следующей встречи, а тебе пытаются провести развернутую презентацию! Конечно же, и ты станешь нервничать!
Боец: Ну да, наверное…
РОП: Как ты думаешь, чем ты как специалист был полезен Клиенту сегодня?
Боец: Ну‑у‑у, я не знаю даже. Похоже, что ничем.
РОП: Если хочешь научиться продавать, ты должен уметь приносить пользу людям. Это даже не принцип, а целая жизненная философия. Как только Клиент почувствует, что он тебе небезразличен и тебе действительно важно, что с ним произойдет в будущем, тогда он будет рассматривать возможности сотрудничества с нами. Понимаешь это?
Боец: Понимаю.
В этот момент я уже стал беспокойно елозить на стуле, потому что мне это стало надоедать.
РОП: Скажи, пожалуйста, чему ты научился на встрече? Как ты будешь использовать этот опыт в дальнейшем?
Боец: Да там встреча‑то была десять минут. Ничему я не научился.
РОП: А если подумать?
Боец: Даже если подумать. Вряд ли я стал в чем‑то сильнее после этой встречи.
РОП: А вот это как раз плохо. Ты должен уметь анализировать не только свои продажи, но и неуспешный опыт. Именно на своих ошибках нужно учиться, и ничто тебя так не может закалить, как собственные грабли, ударившие тебя по лбу.
У меня начал дергаться левый глаз. Нечасто. Частота была один раз в пятнадцать секунд.
РОП: А вот еще вопрос. Заручился ли ты рекомендацией Клиента?
Боец: Нет, не заручился.
РОП: А почему ты этого не сделал?
Боец: Да какая там рекомендация‑то? Она бы рекомендовать не стала! Это ж очевидно! Ну не сложилось у нас с ней!
РОП: Ну вот и это плохо. Ты даже и не пытаешься этого сделать. Знаешь, сколько опытов провел Томас Эдисон, прежде чем изобрел лампочку? Шесть тысяч!!! Шесть тысяч раз у него не получилось, но он не сдавался и шел дальше. Только поэтому его и можно считать лучшим в своем деле!
Боец: Ну хорошо. Я просто забыл это сделать. В следующий раз не забуду.
Частота дергания глаза увеличилась до одного раза в секунду.
РОП: Ну давай мой самый любимый вопрос задам тебе. Понравился ли тебе Клиент?
Боец: Не очень. Нервная женщина, которая чуть ли не выгнала меня. Все время спрашивала, сколько это стоит, чтобы потом у нее было легальное обоснование не покупать наш продукт.
РОП: Ну и о какой продаже может в этом случае идти речь? Клиенты – это всегда наше отражение. Я не знаю ни одного случая, когда Клиент купил бы что‑нибудь у продавца, не нашедшего, что можно в этом Клиенте полюбить. Ты должен принимать людей такими, какие они есть, и искать, за что их можно полюбить. Даже в Библии написано: «Возлюби ближнего своего».
Пара десятков седых волос образовались на моей голове…
РОП: Есть ли у тебя понимание того, что нам нужно сделать, чтобы Клиент стал работать с нами?
Боец: Э‑э‑э…
Тут я не выдержал, вскочил с места и не самым деликатным способом прекратил это безобразие. Подергивая обоими глазами, я повернулся к РОПу, который принимал отчет, и сквозь зубы спросил его:
– Ты чего творишь‑то? Что ты делаешь?
– Отчет принимаю, – удивленно сказал мне мой подчиненный менеджер.
– Нет, дорогой мой, ты не отчет принимаешь. Ты демонстрируешь превосходство, ты показываешь, кто здесь власть, ты умничаешь, ты пытаешься обучать сотрудника в тот самый момент, когда Клиент рассматривает возможность оплаты счета наших конкурентов! Вот что ты делаешь! Это не отчет! Что тебе известно о Клиенте?!
РОП покраснел от моего нескрываемого возмущения и непонимающе заморгал. Я протянул ему листок, на котором была описана реальная ситуация у Клиента, а на запястье у меня уже пульсировала новая татуировка: «Прием отчетов – не время для обучения» .
До сих пор настаиваю на том, что чем бы вы ни занимались, в какой бы отрасли ни работали, прием отчетов по работе с Клиентом должен быть некой сакральной процедурой, от которой зависит весь наш бизнес. И не нужно путать его с индивидуальным коучингом (против которого я по‑прежнему выступаю), разговором по душам, психотерапией или обучением.
Отчет – это единственный способ провести коммерческую работу с Клиентом! Это серьезная работа, здесь речь идет о деньгах, а не о развитии персонала.
Самой большой ошибкой в той игре, которую я описал, было то, что фокус внимания руководителя на 100 процентов направлен на бойца и его действия, а не на Клиента. Как ты себя вел? Что ты сделал и, главное, что ты не сделал?
Не нужно искать ошибки продавцов при сдаче ими отчета о работе с Клиентами. Поиск ошибок – это всегда копание в прошлом. Я понимаю, что почти вся наша система образования построена именно на логике поиска ошибок у подопечных, но сейчас нам нужно про это забыть и срочно придумать и запланировать действия в будущем для заключения сделки и только для этого. В этом и есть основная логика приема отчетов: составить план конкретных шагов по дальнейшей работе с нашим дорогим Клиентом. Именно такой план действий и есть основа нашей коммерческой работы. Если хочется разобрать ошибки, то давайте это сделаем потом, в конце недели, на общем собрании подразделения или в то время, когда у нас предусмотрено обучение наших сотрудников, но только не сейчас.
