Реальное письмо одного из читателей книги «45 татуировок менеджера»,
директора по развитию Бориса Владимировича Х.
Опубликовано с разрешения автора
История, вынесенная в эпиграф этой главы, далеко не исключительная. Когда я встретился с этим первый раз, я сильно расстроился, когда второй – удивился, потом третий, пятый… двенадцатый раз. Все всегда проходит по одинаковому сценарию:
1) кто‑то ставит серьезную задачу и утверждает под это систему начисления вознаграждения;
2) кто‑то особенный и талантливый из отдела продаж перевыполняет все планы и зарабатывает себе верхние бонусы. Большие и жирные бонусы, возможно, величиной даже больше, чем зарплата коммерческого директора;
3) вознаграждение начинают зажимать, придумывая разные причины, как его не выплатить, потому что сумма действительно высокая;
4) тот, кто продал больше всех, пытается найти справедливость, показывает документы и формулы, выведенные не им, а высшим руководством;
5) продавец покидает компанию, либо глубоко на нее обидевшись, либо по инициативе его начальников;
6) продажи падают у всех, реанимировать их можно через полгода минимум, потому что все это время происходит либо полная замена состава в отделе продаж, либо восстановление потерянной репутации через различного рода «популярные» решения.
В одной очень хорошо известной компании появился в отделе продаж продавец, и звали его Шарип. Шарип был невероятным продавцом – всегда с иголочки одет, с подвешенным языком (в прошлом он был неплохим адвокатом), постоянно работал над собой и самосовершенствовался. В общем, делал свое дело честно.
Так как Шарип имел юридическое образование, он в первую очередь изучил все внутренние документы и регламенты, в том числе и систему оплаты труда продавцов.
Продавцы в этом отделе были самыми обыкновенными, они гонялись за своими привычными продажами, ездили в организации малого и среднего бизнеса, желательно без секретарей и охранников, продавали не самые дорогие продукты, и в принципе такое положение дел всех устраивало. В топ Forbes или любой другой топ особо никто в этом отделе продаж и не пытался залезть, так как опыта продаж крупным компаниям ни у кого не было и каждый из продавцов в глубине души понимал, что он просто не соответствует такому уровню.
Но когда появился Шарип, все изменилось. Он решил продать Самой Компании Страны (пусть сокращенно это будет звучать СКС), а лучше, чтобы было более приближено к реальности, пусть эта компания называется «СКС‑нефть».
Ну конечно же, все, включая меня, не верили, что Шарипу удастся это сделать. А Шарип не спал ночами, придумывал способы захода в ту или иную дверь «СКС‑нефть», через какое‑то время вышел на руководителя одного из многочисленных департаментов, потом на второго, третьего… Ежедневное преодоление бюрократических препонов со стороны Клиентов и собственной компании, знакомство более чем с тридцатью руководителями разных уровней внутри компании Клиента и двенадцать месяцев переговоров, отказов, согласований и непростой работы.
В конце года сделка состоялась! Он продал! Год работы был проведен не зря!
Безусловно, Шарип был героем! Он сделал такое, чего не делал никто и никогда за все время существования компании. Естественно, как это принято в отделах продаж, мы быстро посчитали, какую сумму составит его премия, и увидели цифру, за которую можно было купить в то время неплохую иномарку экономкласса.
Честно, на мой взгляд, тогда Шарипу никто даже не позавидовал. Все знали, что это заслуженные деньги, так как постоянно видели его то при согласовании очередного пункта договора, то уходящего последним с работы, то рассказывающего нам об очередной бюрократической преграде, которую ему приходилось преодолевать.
Сумма была беспрецедентная, и все продавцы компании притихли в ожидании начисления переменной составляющей: «Выплатят – не выплатят?»
За два дня до выплаты премии руководителю Шарипа довели следующее решение: «Клиент тендерный, поэтому не факт, что в следующем году он продлит договор с нами, так как нам надо будет заново участвовать в тендере. Безусловно, Шарип молодец, поэтому мы ему выплатим 50 процентов от всей положенной суммы. А следующие 50 процентов – через год, и только в том случае, если договор с нами продлят».
Мне кажется, продавецкие стоны разносились по компании целый день, и это стонал не наш главный персонаж, это делали все продавцы компании. Кто‑то стонал нецензурно, кто‑то – ахая, а кто‑то просто сплевывал и ничего не говорил. Все были в шоке.
Шарип пытался добиться правды и справедливости, но в конце концов обиделся и покинул компанию. А все остальные продаваны перестали верить в то, что правила работают. Они начали думать, что много продавать невыгодно, потому что все равно за это никто не заплатит, ну и совсем нет мотивации для сверхдостижений.
Я знаю многих людей в этой организации, разговоры об этом случае ходили несколько лет, ну а после того, как сам Шарип мне это рассказал, я набил себе очередную татуировку: «Не обижайте лучших продавцов» .
Обижать их нельзя именно по той причине, что все остальные просто начнут меньше продавать и искать другую работу, так как у нас в стране у людей уже давно обострено чувство поиска справедливости, с одной стороны, и глубоко засело чувство коллективной беспомощности, в случае если кого‑то обидели, – с другой.
Однажды я был свидетелем того, как лучшего руководителя отдела продаж по итогам последнего квартала достаточно крупной компании серьезно оштрафовали за то, что его сотрудники некачественно работали с CRM‑системой. Он был в то время первым номером! Первым по результату! И первого публично при всех бьют. Естественно, сбыт очень долго пытался подняться после этого. Мотивации стать лучшим, чтобы потом публично попадать под нравственный каток, ни у кого нет. А тому первому номеру как будто отрубили крылья, и он так и не смог «вернуться к жизни», хотя был для всех маяком, за которым хотелось бежать.
Я прекрасно понимаю мотивы руководителей в тот момент. Они звучат примерно так: «Исключений не будет ни для кого! Если мы приняли решение делать именно так, то мы и будем это выполнять! Даже если под наш сенокос попадет ближайший родственник первого лица или лучший продавец, мы и их тоже покосим!»
Ближайшего родственника можно, лучшего продавца – нет. Точнее, тоже можно, но полностью отдавая себе отчет, что продажи упадут у всех на ближайшие полгода. Если это стоит того, пожалуйста.
Ну а напоследок я расскажу вам историю от первого лица, которую мне поведал мой хороший друг Максим.
«Когда я стал директором по продажам автосалона, в котором сам вырос как продавец, я собрал всю команду и сказал, что мне нужен только результат и я готов расставаться с любым, кто будет ставить мне палки в колеса. У меня всегда были высокие требования к себе самому, и я их буду выставлять каждому члену своей команды.
