До сих пор я был так поглощен попытками понять, что такое работа, что напрочь забыл о том, что Эрик рассказывал про Три Пути. Я пропустил эту информацию мимо ушей раньше, но теперь слушаю очень внимательно.
И вот через сорок пять минут я обнаруживаю, что я пересказываю Эрику историю своего короткого правления. Когда я описываю все несчастья и мои попытки справиться с хаосом, Эрик громко смеется.
Когда я заканчиваю, он говорит: «Ты продвинулся гораздо дальше, чем я думал. Ты начал делать шаги к стабилизации операционной среды, ты начал визуальное руководство рабочим процессом и начал защищать свой ограниченный ресурс, Брента. Ты также укрепил дисциплину. Очень хорошо, Билл».
Я поднимаю брови и спрашиваю: «Подожди. Брент – мое ограничение? Что ты имеешь в виду?»
Он отвечает: «Так, ну что же, если мы будем разговаривать о последующих шагах, ты определенно должен знать об ограничениях, потому что тебе нужно увеличивать поток. Прямо сейчас нет ничего более важного».
И он начинает объяснять голосом лектора: «Ты сказал, что ты изучал операции управления производством в бизнес-школе. Я надеюсь, что в ходе своего образования ты ознакомился с книгой Голдратта «Цель». Если у тебя нет ее сейчас, ты должен ее раздобыть. Она тебе понадобится».
Думаю, что эта книга есть у меня в кабинете дома. Пока я пытаюсь вспомнить, как она выглядела, он продолжает: «Голдратт учил, что на большей части предприятий есть очень маленькое количество ресурсов – людей, машин, сырья, которые диктуют условия всей системе. Мы называем это ограничением – или бутылочным горлышком. Оба термина подходят. Как ни назови, до тех пор пока ты не создашь систему, регулирующую поток работы до ограничения, это ограничение будет постоянно на износе, что значит, что это ограничение будет просто немыслимо недоиспользоваться.
Это значит, что ты не даешь бизнесу все, что можешь. Это также значит, что ты не доделываешь технические задолженности, поэтому твои проблемы и количество незапланированной работы продолжает расти», – говорит он.
И затем продолжает: «Ты определил, что Брент – это ограничение восстановлению системы. Поверь мне, ты обнаружишь, что он также ограничивает и другие направления работы».
Я пытаюсь прервать его, чтобы задать вопрос, но он мчится дальше: «Есть пять шагов, которые Голдратт описывает в «Цели»: шаг первый – определить ограничение, бутылочное горлышко. Ты уже сделал это, поздравляю. Продолжай внимательно все изучать, убедись, что это действительно ограничение в твоей организации, потому что если ты ошибаешься, никакие твои действия не принесут результата.
Шаг второй – максимально использовать этот ограничивающий ресурс, – продолжает он. – Другими словами, убедись, что это ограничение не тратит времени впустую. Никогда. Этот человек (в твоем случае) никогда не должен ждать чего-либо, всегда должен работать над высочайшими приоритетами твоего отдела. Всегда».
Он ободряюще говорит: «Ты проделал хорошую работу, максимально задействовав ограниченный ресурс по разным направлениям. Ты снизил зависимость от Брента во время сбоев. Ты даже начал понимать, как использовать Брента для трех типов работы лучше всего: бизнес и IT-проектов, а также изменений. Помни, внеплановая работа убивает твои возможности выполнять запланированную работу, поэтому ты должен делать все, что требуется, чтобы избежать ее. Закон Мерфи, конечно же, существует, у тебя всегда будет незапланированная работа, но ты должен эффективно с ней справляться. Тебе еще далеко до этого».
Более жестким голосом он говорит: «Но ты уже готов перейти к третьему шагу, что значит, тебе нужно создать «буферную зону» до ограничения, построить субординацию. В книге «Цель» главный герой, Алекс, узнает об этом, когда Херби, самый медленный бойскаут в группе, диктует ритм шага всей группе. Алекс переставил Херби в начало цепочки детей, чтобы они не убежали слишком далеко от него. Позже на своем заводе он начал понимать, что темп работы зависит от плавильной печи, которая была бутылочным горлышком его завода.
Спустя два десятилетия после того, как была опубликована «Цель», – продолжает он, – Дэвид Дж. Андерсон придумал технику использования особых японских досок – канбан, чтобы контролировать текущий рабочий процесс в отделе IT-сопровождения. Тебе это покажется интересным. Вы с Пенелопой со своей доской изменения близки к его методу системы канбан.
Вот твое домашнее задание, – говорит он. – Выясни, как задать темп работы, согласуясь с Брентом. Позвони мне, когда разберешься».
«Подожди-подожди, – спешу я, пока он не повесил трубку. – Я сделаю домашнее задание, но не упускаем ли мы здесь кое-что? Всю незапланированную работу вызвал «Феникс». Почему мы фокусируемся на Бренте сейчас? Не лучше ли нам обратиться к разработчикам «Феникса», ведь вся незапланированная работа появилась оттуда?»
«Теперь ты похож на Джимми, жалуясь на то, что не можешь контролировать, – вздыхает он. – Конечно, «Феникс» вызывает проблемы. Честер, твой коллега из отдела разработки, руководит своими ребятами как придется, вместо того чтобы налаживать стабильность, безопасность, измеримость, управляемость, оперативность, постоянность и все другие «ость».
С другой стороны линии конвейера Джимми пытается наладить контроль над продукцией уже после того, как паста вылезла из тюбика. Безнадежно! Это никогда не будет работать! Ты должен сформировать то, что некоторые называют нефункциональными требованиями к продукту. Но твоя проблема в том, что человек, который знает больше всех о твоих задолженностях и о том, как на самом деле должен выглядеть код, подходящий для твоего отдела, очень занят. Ты знаешь, кто этот человек, разве нет?»
Я ворчу: «Брент».
«Именно, – говорит он. – Не решив проблему Брента, ты будешь продолжать приглашать его на встречи с разработчиками, но он никогда не придет из-за…»
Я снова отвечаю: «Незапланированной работы».
«Отлично, – говорит он. – Ты становишься все лучше в этом. Но, до того как ты начнешь слишком важничать, я скажу тебе, что ты все еще упускаешь важную часть первого пути. Проблема Джимми с аудиторами просто показала, что он не может понять, какая работа имеет значение, а какая нет. И у тебя временами возникает та же проблема. Вспомни, как ты пытался сократить рабочий процесс. Разобраться с тем, какая работа важна, – это гораздо важнее, чем впихнуть еще больше работы в систему. Чтобы сделать это, тебе нужно знать, что имеет значение для достижения бизнес-результатов, знать их проекты, операции, стратегию, обязанности, а также знать законы безопасности, конечно, и все остальное».
Он продолжает: «Помни, результаты – вот что важно, а не процесс, не контроль процесса и не та работа, которую вы выполнили».
Я вздыхаю. И когда уже я думаю, что достаточно разобрался с ограничениями, Эрик снова вступает: «Не расстраивайся. Позвони мне, когда разберешься с деятельностью Брента», – говорит он и вешает трубку.
Я не могу в это поверить. Я пытаюсь ему перезвонить дважды, но он скидывает меня на автоответчик.
