В одном старинном учебнике военного искусства приводится определение, суть которого заключается в том, что стратегия – это расстановка войск перед битвой, тогда как тактика – это движение войск во время битвы.
Все согласны с тем, что стратегия первична, а тактика вытекает из стратегии. Казалось бы, ответ очевиден – сначала необходимо определиться с ответами на общие вопросы: «Что будем продавать?», «По каким ценам?», «Кому?», «У кого закупать?». И уже затем разрабатывать конкретные действия для осуществления глобального плана: «Какие магазины и где мы будем открывать?», «Каким товаром и по каким ценам торговать?», «Сколько платить сотрудникам и чему их обучать?» и т. п. Образно говоря, работая веслами, неплохо бы знать, куда мы плывем.
На рис. 2.2 показаны возможные составляющие общей стратегии компании и различные варианты политики, которые компания может осуществлять для своего развития. Здесь мы видим, что ассортиментная политика тесно связана с закупочной и логистической деятельностью и образует единую стратегию управления ассортиментом.
Безусловно, категорийный менеджер или закупщик не участвует в постановке стратегических целей для магазина и далеко не всегда разрабатывает стратегию управления ассортиментом (этим заняты его руководитель и другие руководители компании).
В рамках своей работы категорийные менеджеры во главе с коммерческим директором отвечают за тактические мероприятия, направленные на достижение стратегических целей по ассортименту в рамках стратегии управления ассортиментом. Иными словами, они претворяют в жизнь ассортиментную политику розничного магазина.
Разберемся со всем по порядку.
Рис. 2.2
Конкурентная стратегия и позиционирование магазина
Каким магазин должен быть, чтобы привлечь к себе как можно больше покупателей? Что нужно сделать, чтобы быть лучше, интереснее, привлекательнее конкурентов? Как завоевать рынок и занять лидирующие позиции?
Конкурентная стратегия – это и есть ответы на эти вопросы. Это то, что мы делаем, чтобы удержать свои позиции на рынке и опередить конкурентов.
Конкурентная стратегия магазина будет определять дальнейшие шаги по формированию ассортимента. От того, какую стратегию магазин выбирает для развития, будет зависеть решение категорийного менеджера при выборе товара и поставщика.
Основные виды конкурентных стратегий представлены на рис. 2.3.
Рис. 2.3
Основные виды конкурентных стратегий
[19]:
1. Самые низкие цены (лидерство по издержкам) – поддержание цен ниже, чем у конкурентов, с помощью сокращения оперативных издержек. Этой стратегии придерживаются практически все компании, продающие товары по низким ценам для широких слоев населения. Это в основном политика дискаунтеров, иногда гипермаркетов и специализированных магазинов, объявляющих о частых распродажах, скидках и акциях (продуктовые сети Магнит, Ашан, Копейка, Дикси, магазины бытовой техники Эльдорадо, Техносила, гипермаркеты Реал, Wal-Mart, Metro, Leroy Merlin, сети товаров и одежды для всей семьи Фамилия, Сток, салоны связи Евросеть и т. д.). Однако надо понимать, что стратегии лидерства по издержкам может придерживаться не только дискаунтер, а например, компания на рынке эксклюзивных товаров. В таком случае на своем рынке (допустим, среди салонов ювелирных изделий или автосалонов) эта компания будет иметь самые низкие цены именно за счет минимальных (по сравнению с другими магазинами той же специфики) издержек на ведение бизнеса.
Низкая цена в магазине отнюдь не говорит о том, что магазин мало зарабатывает. Скорее всего, общая прибыль магазина обычная, и достигается она за счет снижения издержек, низкой себестоимости бизнеса. Важно отметить, что если компания поддерживает эту стратегию, то стратегия проявляется как раз в том, что пронизывает всю компанию насквозь – низкие отпускные цены, низкая стоимость аренды, низкие зарплаты персонала, низкие траты на рекламу или ее отсутствие, экономия на складских и офисных издержках, требование самых низких закупочных цен от поставщиков и т. д. Таким образом, достигается экономия и поддерживается стратегия лидерства по издержкам. У такого магазина ассортимент скорее широкий, нежели глубокий, так как глубина ассортимента требует значительных вложений в складской запас. Нечасто в таких магазинах распространены дисконтные, бонусные и сервисные программы, так как основное оружие удержания покупателя – это низкая цена.
В начале 2013 года розничная сеть Магнит по объему продаж обошла X5 Retail Group…
Инвестиционная программа у Магнита гигантская: $ 1,8 млрд в 2013 г., это почти вдвое больше, чем у X5 Retail Group ($ 1 млрд), и в шесть раз больше, чем у группы Дикси ($ 300 млн). Из этих $ 1,8 млрд 30 % потрачено на логистику и покупку новых грузовиков, 10 % – на развитие в Москве и 7 % – в Санкт-Петербурге.
Сила Магнита – в логистике, которая, как выразился на одной из конференций для инвесторов представитель Oppenheimer Funds (крупнейшего миноритария сети), является «жизненно важной, но несексуальной задней частью» розничной торговли.
Модель такова: вперед высылается авангард из нескольких магазинов, строится распределительный центр, потом идет наступление на весь регион, все новые точки пристегиваются к распредцентру.
Распредцентров у Магнита меньше, чем у X5 (19 против 29), но они лучше организованы и автоматизированы. Уровень централизации поставок у Магнита самый высокий: 89 % против 75 % у X5 и 50 % у Дикси. Такой уровень достигается за счет собственного автопарка и централизованной информационной системы управления запасами. Эта система – собственная разработка Магнита, и свыше 200 программистов в компании постоянно заняты ее совершенствованием. Каждый грузовик Магнита контролируется дистанционно, с помощью системы «Автотрекер» и GPS-передатчиков. «Магнит – безоговорочный лидер отрасли по эффективности логистики», – говорит Бурмистров. Для снижения затрат Магнит практикует прямой импорт овощей и фруктов, макарон, сыров и столовых вин. Галицкий составил весьма амбициозный план развития сети на 2013–2017 гг. К 2018-му она должна включать 12 тыс. «магазинов у дома», 4,5 тыс. косметических магазинов и 650 гипермаркетов. Таким образом, компании необходимо открывать по 1,2 тыс. точек «у дома» в год, по 760 косметических магазинов и по 100 гипермаркетов. За пять лет Магнит хочет построить такую же сеть гипермаркетов, какая сейчас есть у всех российских ритейлеров вместе взятых. Журнал Коммерсантъ Секрет Фирмы № 12 от 03.12.2013.
