Думаете, это нахальство? Ничуть, я уже говорил, что когда-то придется и блефовать. Из всех, кто прочтет эту книгу, сотворить такое смогут от силы человек десять. Когда проделаете этот финт, сообщите, пожалуйста, мне на gary@vaynermedia.com.
Теперь убедились, сколько денег можно заработать, даже начав с самых крох, если с чувством, толком и расстановкой забрасывать удочки во все имеющиеся в нашем распоряжении пруды и прудики?
Некоторые из упомянутых мною рыбных мест скромнее с точки зрения улова, чем другие, и могут обмануть ваши надежды на большой куш — будете перехватывать понемногу, полтинник там, три сотенки здесь. Много ли денег приносит ваш блог сейчас, а? Нуль, как я догадываюсь, верно? И что, вы готовы отказаться от полсотни баксов?
Читайте по губам: «Кое-что лучше, чем ничего».
Никто не предлагает за так делать бог знает что, но зачем же отказываться от возможности заработать, если у вас и так с деньгами туго? Слишком много народу мнят себя большими спецами, хотя реального проку от их знаний никакого. Не надо строить из себя великий бренд вроде GM, это скверно отразится на ваших бизнес-решениях. Даже при самых беспредельных амбициях начните с малого, стройте свой бренд понемногу, кирпичик за кирпичиком, набирайтесь ума и хватки. А деньги придут, а главное, с ними вместе появятся и новые возможности.
Глава 12
Будьте в фарватере перемен
Поскольку я уже все уши вам прожужжал рассказами о том, что я — сплошное противоречие, вряд ли вас так уж сильно шокирует еще одна почитаемая мною за очень важную концепция, которая прямо противоположна всему, к чему я до сих пор призывал вас.
Не повторял ли я, что построить успешный бизнес вы сможете, только если вплотную будете заниматься тем, что составляет вашу заветную страсть? Было дело, не отпираюсь. А еще я утверждал, что, если не планировать на несколько шагов вперед и четко не определить заранее, чего конкретно хочешь добиться и до каких размеров довести свой бизнес, провал обеспечен. И с этим не поспоришь. Все это на сто процентов верно. Да, но так же верно и другое: если вы так преданы делу, ответственны, одержимы своей страстью и сосредоточены на конечной цели, то должны быть готовы к тому, что я назвал бы реагирующим бизнесом, суть которого в готовности и умении адаптироваться к меняющимся обстоятельствам. На этом спотыкаются многие корпорации и бизнесмены и проигрывают, потому что не желают признать своих ошибок и посмотреть чуть дальше своего носа, чтобы понять, какие угрозы для их бизнеса таит в себе будущее. А ведь ничто и никогда не происходит в точности так, как задумано, и это касается всех ваших тщательно продуманных планов и целей бизнеса. В этом смысле реагирующий бизнес позволит вам предпринять пару критически важных шагов ровно в тот момент, когда привычный бизнес-ландшафт начинает меняться.
Приготовьтесь приспосабливаться
Вы удивитесь, узнав, сколько предпринимателей оказываются несостоятельны, когда возникает нужда приспособиться к изменившимся условиям игры. Это и главная причина того, что многие бизнес-начинания никогда полностью не реализуют заложенный в них потенциал. Такие примеры встречаются на каждом шагу. Какая-нибудь амбициозная талантливая бизнес-леди вдруг возомнит себя новой Мартой Стюарт
[25] мини-сэндвичей для детишек и вдруг обнаруживает, что ее шоу, рассчитанное на трепетных мамаш, развесив уши, слушает теплая (и немаленькая!) компания лоботрясов, попивающих пивко. Вместо того чтобы переориентироваться на эту демографически иную аудиторию, наша дурища надменно игнорирует ее, продолжая лепить бутербродики с сыром в форме рыбок и заек. Может, она и добьется успеха со своим блогом, рассчитанным на детский кейтеринг, но представьте, каким мощным мог бы стать ее бизнес, потрудись она хотя бы один день в неделю посвятить рассказу о приготовлении сэндвичей для пикников — из тех, когда нехитрую закусь раскладывают на откидном багажнике или капоте автомобиля.
Вот шикарный пример, как уважаемый бренд допустил досадную близорукость в позиционировании себя. Я говорю об элитном французском шампанском «Кристаль» (Cristal). В конце 1990-х гг. оно приобрело невиданную популярность в хип-хоп-сообществе. Вместо того чтобы раскрыть объятия новой категории потребителей и всячески приваживать их, управляющий директор заявил в интервью журналу The Economist, что предпочел бы дистанцировать свой бренд от рэперов и их фанатов. «Хотя мы и не можем запретить кому-либо покупать наше шампанское. Уверен, „Дом Периньон“ и „Краг“ будут только рады взять себе этот сегмент». Так вместо того, чтобы ухватиться за великолепный шанс завоевать крупную долю рынка, «Кристаль» зарубил ее на корню, потому что влиятельные и культовые фигуры шоу-бизнеса вроде Джей-Зи (сценическое имя Шон Кори Картера) справедливо возмутились таким пренебрежением и организовали бренду чувствительный бойкот.
Тушите пожар в зародыше
В принципе, реагирующий бизнес не связан с социальными медиа — каждый, кто в игре, обязан практиковать его, даже если по принципиальным соображениям игнорирует возможности социальных сетей (глупо это, хотя среди поклонников этой идеи можно встретить немало солидных брендов). С другой стороны, любая из платформ социальных сетей позволяет принимать ответные меры буквально с турбореактивной скоростью — и не только за счет того, что дает возможность оперативно направить бренд туда, где он более всего востребован и где отчетливо маячит финансовый интерес к нему, но и за счет многократного усиления способности сбивать пламя дурной паблисити. Вот, например, все видели, как после драфта в Национальной футбольной лиге я на спортивном кабельном канале ESPN высмеивал приобретение моей любимой командой «Нью-Йорк Джетс» Марка Санчеса. Со стороны могло показаться, будто я против этого шага и самого игрока, хотя на деле это было не так. Тогда я еще не знал подробностей сделки и, увидев, что рейтинг команды упал с 17 до 5, подумал, что «Джетс» слишком от многого отказались ради Санчеса, и это меня здорово нервировало. Потом-то выяснилось, что это не так. Тем не менее я чувствовал себя страшно неловко, понимая, что все, в том числе и Санчес, если он смотрел ту передачу со мной, неверно поняли мои мотивы. Случись такое лет пять назад, я был бы бессилен развеять это впечатление, но спасибо социальным медиа, недавно я расставил все по своим местам, используя возможности самой мощной моей платформы, Wine Library TV.
Другой пример: ресторанный бренд Domino воспользовался видеохостингом YouTube, чтобы защитить свое доброе имя, которому был нанесен существенный урон. История состояла в том, что двое сотрудников поместили на хостинге частное видео, где запечатлели, как проделывают разные гадости с едой, которая потом подается клиентам. Многие сейчас же узрели в этом темную сторону социальных медиа, раз двоим идиотам за считаные минуты удалось уронить солидный бренд в глазах тысяч потребителей. И все же бренд Domino не пострадал. Действительно, любой, у кого есть хоть капля мозгов, понимает, что от таких дебилов не застрахован ни один ресторан, к какой бы категории он ни принадлежал, хоть из разряда фастфуд, хоть из серии «только по предварительному заказу». Понятно, что ни одно заведение не хочет, чтобы клиенты брезговали его едой, и виновные, конечно же, понесут наказание, но их провокационные действия не должны бросать тень на бренд как таковой. Лично я думаю, что руководство Domino спасло бренд тем, что продемонстрировало образец реагирующего бизнеса. Внушает уважение та оперативность, с какой были приняты ответные меры, причем с использованием того же ресурса, который был использован для совершения преступления. Хвала главе Domino Патрику Дойлу, проявившему себя в ответном обращении к публике вполне традиционным корпоративным руководителем, отважно пытающимся выбить клин клином (в следующий раз, мистер Дойл, постарайтесь смотреть непосредственно в объектив камеры, это очень важный момент). Руководителям и менеджерам среднего звена не требуется особого ума, чтобы обсуждать со своим PR-отделом, как купировать подобные проблемы, надо, чтобы они хорошо знали, что хотят сказать, и сказали бы это. Для правильной реакции на такого рода ситуации прежде всего требуются оперативность, честность и прозрачность.
