Конкуренты ANZ тоже начали значительные структурные преобразования, но в их моделях осталось как минимум на один-два иерархических уровня больше, чем у ANZ.
Несмотря на упрощение, ANZ смог сохранить прежнюю эффективность благодаря четко прописанным полномочиям по принятию решений и ясному пониманию иерархии — это стало возможно в результате успешной программы по изменению корпоративной культуры банка. Но руководители банка подчеркивают, что ничего из этого не удалось бы достичь без изменения принципов отчетности. Отчет о прибыли и убытках стал сначала составляться на уровне отделений, а затем агрегироваться на уровне бизнес-единиц. Каждый, кто когда-нибудь работал в банке, согласится, что это большое достижение.
Тем не менее нужно выяснить: не привело ли повышение детализации к потере тех преимуществ масштаба, которыми ANZ обладал ранее? Однозначно — нет. Банк сократил совокупные затраты, одновременно понизив соотношение затраты/доход на 20 процентных пунктов и увеличив объем выручки на 40 %. Введение более «плоской» организационной структуры было одним из ключевых элементов процесса, но не менее важной его составляющей были крупные инвестиции в ИТ-системы, систему обработки счетов и управление рисками. Благодаря всему этому банк может работать на таком уровне детализации, который позволяет ему четко реагировать на потребности рынка и в то же время сохранять преимущества крупной компании.
* * *
Построить организационную модель, обеспечивающую нужные уровни детализации, не значит пожертвовать преимуществами масштаба. Напротив, эффективная модель должна позволять использовать эти преимущества для обеспечения большей детализации. Банк ANZ приложил большие усилия, чтобы оперативно реагировать на потребности жителей разных районов, где он работает.
Это подводит нас к теме следующей главы. В ней показано, что внимание к деталям не отменяет преимуществ масштаба и что сам крупный масштаб организации при правильном отношении способствует более эффективной работе ее детализированной схемы.
Глава 13
Платформы реализации масштаба
Если ботинки вам как раз, на рост вы не рассчитываете.
Роберт Н. Кунз
♦ Платформы реализации масштаба позволяют крупным компаниям использовать структурные преимущества размера в рамках всех их бизнес-единиц и на различных рынках.
♦ Такие традиционные платформы реализации масштаба, как торговые сети и бренды, позволяют усилить эффект масштаба, а также повысить качество и эффективность операционной деятельности.
♦ Две новые платформы реализации масштаба — механизм поиска новых возможностей органического роста и механизм слияний и поглощений — могут помочь крупным компаниям получить конкурентные преимущества по всем направлениям их деятельности.
Принято считать, что крупные компании получают конкурентное преимущество благодаря эффекту масштаба, который обычно достигается за счет снижения издержек, а иногда за счет включения в сферу деятельности смежных направлений. Мы считаем, что масштаб также может способствовать повышению уровня детализации, который использует компания. Зачастую руководители не согласны с этим — они утверждают, что повышение уровня детализации лишает компанию преимуществ масштаба. Но в действительности крупные компании могут сохранить эти преимущества и при детализированном режиме работы. Этого можно добиться за счет создания платформ реализации масштаба, позволяющих более мелким подразделениям компании со временем запускать дополнительные двигатели роста.
Детализированная организационная модель обеспечивает основу для реализации предпринимательской энергии массы небольших сообществ внутри компании, при этом сохраняя их ответственность и подотчетность. Такая модель дает возможность использовать возможности рынка, заметные лишь «под увеличительным стеклом». Платформы реализации масштаба помогают крупной компании извлечь преимущество из своего размера и сформировать системные условия, которые позволят всем подразделениям действовать на более высоком уровне детализации.
Новый взгляд на масштаб
Чтобы приспособить архитектуру компании для роста на уровне глубокой детализации, нужно выйти за рамки традиционного понимания масштаба. Речь не только о снижении затрат, хотя и низкая себестоимость тоже может быть важным фактором роста. Иногда при создании платформ реализации масштаба за основу берется наиболее сильный аспект операционной деятельности компании, по которому она опережает конкурентов, — например отлично налаженное управление предложением. Кроме того, такие платформы могут создаваться на базе формализованных и неформальных процессов в компании. Например, можно выстроить специальную систему принятия решений, исходя из сложившегося в компании механизма получения углубленных знаний о рынке. Платформа реализации масштаба способствует достижению высокой эффективности и со временем изменяет состав активов компании. Среди примеров — системы управления отношениями с клиентами (CRM) или системы обеспечения управленческой информации. Если бизнес основан на знаниях, платформа масштаба может быть построена на способности компании накапливать знания, привлекать одаренных сотрудников и обеспечивать их развитие во всех направлениях бизнеса.
Многие компании используют платформы реализации масштаба для повышения операционной эффективности, контроля качества и сокращения затрат: здесь можно вспомнить логистическую цепочку розничной сети Wal-Mart, сеть доставки UPS и систему «бережливого производства» Toyota. В других компаниях, например Procter & Gamble, PepsiCo, Johnson & Johnson и Pfizer, платформы реализации масштаба обеспечивают рост выручки в результате эффективного управления брендами, проведения инноваций и заключения партнерских соглашений.
Некоторые платформы масштаба способствуют как росту выручки, так и увеличению прибыли. К примеру, в последнее время GE сосредоточила внимание на высочайшем качестве коммерческой деятельности своих бизнес-единиц. Эта работа дополнит такие традиционные для компании платформы реализации масштаба, как системы развития персонала и обеспечения эффективности, механизмы поиска новых возможностей органического роста бизнеса и механизмы слияний и поглощений. Стимулом к работе над качеством коммерческой деятельности послужила информация, что только в сегменте бытовых приборов объем продаж по неконтролируемым ценам составляет 5 млрд долл. Глава GE Джефф Иммельт (Jeff Immelt) говорит: «Это была самая поразительная цифра, которую я когда-либо слышал, а ведь мы говорим только о сегменте бытовых приборов! Если экстраполировать эту ситуацию на другие направления нашего бизнеса, то там может оказаться до 50 миллиардов долларов, которые мало кто отслеживает и за которые никто отвечает. Мы бы никогда не допустили ничего подобного, если бы речь шла о затратах»
[95].
Конкретные источники преимущества за счет масштаба могут со временем меняться. После того как вы определили направление роста компании по трем горизонтам, подумайте, хватит ли существующих платформ реализации масштаба для выполнения новых задач, и если да, то на какой срок. Вспомните о двигателях роста, которые вы решили использовать на втором и третьем горизонтах, — может быть, для них вам понадобятся абсолютно новые платформы?
