Восьмидесятые годы прошлого столетия иногда называют эрой «одиноких волков»: корпоративные рейдеры и талантливые предприниматели могли в значительной степени влиять на бизнес-мир. По контрасту, 1990-е годы считаются эрой сетей: менеджеры и даже компании начали объединяться в борьбе за выживание. Причиной такого крутого поворота стало отчасти более быстрое развитие технологий, отчасти же это произошло и ответ на усложнение среды. Двойное влияние ИТ и глобализации потребовало новых форм менеджмента. К необходимым навыкам менеджера в то время относили работу в команде, построение сетей и альянсов и, возможно, наиболее важное — хорошее знание информационных технологий. Эти навыки, вероятно, должны стать еще более важными в будущем, так как все более становится ясно, что немногие и очень талантливые личности способны справиться со всеми задачами общего менеджмента. В качестве способа, позволяющего преодолеть эти проблемы, рассматривается командный метод, когда члены команды отбираются по особым дополнительным способностям. Решения, выработанные командой, вероятно, построены на более широкой информации, а значит, относятся к менее рискованным. Они также дали больший простор для творчества и помогают избежать проблем «машинной бюрократии» [Ден Хертог и Толнер (Den Hertog и Tolner 2001)].
К середине 1990-х годов было широко распространено мнение, что бизнес должен быть более чутким, чтобы быстрее реагировать на изменения среды. Росло понимание того, что, когда речь идет об организациях, гораздо большее внимание уделяется словам «контроль» и «структура», чем словам «автономия» и «гибкость». Этот анализ представлял собой возврат к «общему управлению» и «стратегическим» перспективам. В воздухе витали идеи «глобального» взгляда на вещи.
Кроме того, на менеджеров все чаще возлагалась задача изучения других культур, и применения новых подходов для решения задач. Глобальные рынки больше не были заповедником единой бизнес-культуры. Североамериканская модель вышла из моды. Все большее внимание привлекал сравнительный подход к управлению. Рост экономик «азиатского тигра» показал возникновение новых моделей менеджмента; их временный крах и середине 1990-х годов произошел скорее вследствие структурных факторов, чем вследствие дефектов в моделях управления; сейчас азиатские модели процветают. Современная экономическая революция в Китае, в результате которой, по прогнозам, Китайская Народная республика в наступившем веке станет супермощной экономической державой, сопровождается противоречиями в управлении: китайские менеджеры, получившие образование в условиях плановой экономики, с трудом усваивают уроки научного менеджмента для перевода бизнеса к моделям, принятым в западных странах [Чен (Chen, 1995), Уорнер (Warner, 1999)]. Пока слишком рано рассматривать «Большой Бизнес» Китая в качестве серьезного «глобального» игрока [Нолан (Nolan, 2001)], скорее он привлекает внимание исследователей менеджмента.
Парих (Parikh, 1991) высказал предположение, что менеджеры западных стран могут многому научиться у своих коллег с Востока в отношении психологии и методик. Восточные ценности и атрибуты, например, восприятие себя как части окружающего мира и конфуцианское понимание долга, могут оказаться полезными «зарегламентированным» топ-менеджерам западных стран. Возможности роста в этой сфере столь велики, что, согласно недавно проведенным подсчетам, число книг и статей, посвященных менеджменту, основанному на различных культурах, сейчас исчисляется десятками тысяч [Уорнер и Джойнт (Warner и Joynt, 2002)]. Ясно, что топ-менеджер будущего будет понимать рынки и методы управления не только с «интернациональных» позиций, но и воспринимать реплики, символы и знаки, относящиеся к различным культурам в пространстве глобального рынка. Для того чтобы усвоить все это, перемещения по функциональным отделам корпорации уже не достаточно; опыт, взятый из различных культур, должен дополнить опыт, взятый из различных функциональных сфер.
Возможно, более важным становится поиск новых направлений. Друкер (Drucker, 1995), глядя через призму современных тенденций — бенчмаркинг, общее управление качеством и реинжиниринг, — отмечает, что центральной задачей является не развитие инструментов для того «как делать», а определение того, «что делать». Во многих случаях неудач в бизнесе, заключает Друкер, проблема заключается не в том, что делались неправильные вещи, а в том, что правильные вещи делались напрасно. По его мнению, это происходит вследствие того, что «предположения, на основе которых организации были построены и функционировали, не годятся в современном мире» [Друкер (Drucker), 1995:95)]. Это означает, что многие компании и менеджеры сегодня заняты поиском того, что «реально подходит»; топ-менеджеры, вероятно, единственные люди, которым удастся решить эту задачу. Признание этого факта ведет нас к новой оценке органичных связей между организациями и топ-менеджерами. Из-за постоянно ускоряющихся технологических изменений, все возрастающей сложности окружения и изменчивости существующих критически важных задач современных менеджеров поиск новых «систем взглядов» становится все более и более важным.
Зачем нужен функциональный менеджмент?
Почему менеджмент в эру научного управления стал излишне специализированным и почему путь назад, к более общему стилю управления, каким менеджмент должен быть, требует так много времени?
Организации начинались в форме диады. С точки зрения классических экономистов, компании, по сути, представляли собой двустороннее партнерство капиталиста и наемного работника. С самого начала, однако, признавая разделение труда, Адам Смит (Adam Smith) и все те, кто шел за ним, указывали управленческую роль, которую должен был играть капитал. Действительно, вполне возможно, что со временем общий менеджмент стал основным постоянно присутствующим элементом в развитии западных компаний. Диада превратилась в триаду, как только число наемных рабочих превысило число капиталистов. Когда велика динамика роста численности сотрудников или сама их численность, как это случилось во многих компаниях в процессе промышленной революции, триады превращаются в пирамиды (см. рис. 8.1).
Рис. 8.1. Рост иерархии организаций
Часть страницы 199 утрачена.
Задача руководства и контроля компании остается актуальной вне зависимости от того, является ли менеджер собственником фирмы. Существует и множество других переменных — внутренняя организация, культура, вид продукции, размер компании и ее место в жизненном цикле, квалификация отдельных менеджеров, которые будут в большой степени влиять на управление фирмой [Геллер и Вилперт (Heiler и Wilipert, 1979)]. По существу, профессионального менеджера приглашают на работу по двум причинам: либо владелец капитала добровольно отказывается от контроля, либо организация достигает такого размера, что собственник более не способен контролировать ее без посторонней помощи (возможна и комбинация этих двух причин). Во втором случае возникает третья причина, по которой компания нанимает профессионального менеджера не из круга собственников или ближайших родственников:
