— Знаешь, это хорошая идея. Слишком хорошая, чтобы отмахнуться от нее, не проверив. Выясни, что уже опубликовано на эту тему, и если мы сможем найти пробел, я уговорю Джонни сделать математическую работу. Ты знаешь, как он умеет это делать. Это может сработать. Точно может.
— Тебе не кажется, что это стоит включить в статью об исследовании? Это позволит нам поддержать математическую модель примерами из жизни.
— Зачем нам объединять в одной статье две темы только для того, чтобы поддержать модель, выявленную в отчетах? К тому же, я могу позвонить моим прошлогодним студентам, а ты спросишь у своих, и, может быть, мы сможем собрать достаточно данных для третьей статьи.
Я чувствую себя неловко. Это так очевидно, что Джим взрывается смехом:
— Рик, Рик, ну когда ты повзрослеешь? Когда ты начнешь принимать мир таким, как он есть? Ну кто объединяет две статью в одну? Надо всегда стараться сделать из двух статей больше.
Он подходит ко мне и треплет меня по спине:
— Когда-нибудь мы сделаем из тебя человека.
И идет к выходу. Уже открывая дверь, он спрашивает:
— Класс не восстал, когда ты им дал новое задание?
— Почти, — улыбаюсь я.
— Это будет еще одна отличная статья. Стряпаем.
И с этими мудрыми словами он покидает мою комнату.
— Джим, подожди! Джим!
Он не слышит. Я спешу за ним, догоняю его у лифтов — поразительно, как быстро он ходит, — отвожу в сторону и задаю вопрос, тревожащий меня после быстрого разговора с Мириам.
— Я слышал, что ходят слухи о сокращении бюджета, — я аккуратно выбираю слова, чтобы не выдать мой источник информации. — Как ты думаешь, это может поставить под угрозу мои шансы на получение тенуры?
— Не беспокойся, Рик.
— Конечно, я беспокоюсь. Ты же знаешь, как это важно для меня. У меня никогда не будет третьего шанса.
— Ричард, все в порядке! Ты получишь свою тенуру. Ты ее честно заработал. Так все думают. Я лично поинтересовался у каждого члена комитета. Тебя должна беспокоить не тенура, а назначение на должность полного профессора. У тебя очень мало публикаций. Ты когда-нибудь сконцентрируешься на том, что действительно имеет значение? Работай над статьями. Они твое будущее.
— А что насчет сокращения бюджета?
— Расслабься. Это игры между БиДжей и деканом. Высокая политика. Поверь мне, это не имеет к тебе никакого отношения.
И он исчезает в лифте.
9
— Кто из вас знает методы PERT и Гантт? Почти все поднимают руки.
— Что вы имеете в виду под «знает»? — спрашивает Рут.
— Хорошее рабочее знание, — не придумав лучшего ответа, говорю я.
— Тогда, боюсь, я не знаю.
— Рут, я не имел в виду, что вы должны иметь докторскую диссертацию на эту тему. Вы когда-нибудь сталкивались с диаграммами Гантта?
— Да, не раз. Но краткий обзор не повредил бы.
Глядя на класс, я понимаю, что Рут не единственная, кто хотел бы услышать краткий обзор. Честно говоря, я этого не ожидал. Они должны были проходить эти основы на начальных курсах. У меня такой хороший набор диаграмм, с помощью которых можно продемонстрировать любую возможную конфигурацию. Жаль, я не взял их с собой. Может быть, сходить за ними в офис? Это значит потерять время, которого у нас и так не много. Ничего, сымпровизирую.
— Давайте возьмем какой-нибудь очень простой пример, просто чтобы продемонстрировать концепцию.
— Отлично, — соглашается Рут.
Класс смеется. Студенты не любят сложных примеров. Я тоже.
— Предположим, — начинаю я, все еще не зная, какой пример мне привести, — что наш проект — это строительство завода. Нам нужно построить задание и затем сделать его функциональным.
Не дожидаясь, пока Рут спросит, что я имею в виду под «функциональным», я поясняю:
— Провести электричество, воду, систему кондиционирования и так далее. Нам также надо выбрать поставщиков для строительства нашего оборудования и заключить с ними контракты. Нам надо дать поставщикам достаточно времени, чтобы они успели построить оборудование. Как только здания и оборудование будут готовы, мы можем установить оборудование. Завод почти готов.
— Не раньше, чем вы наберете и обучите людей, — напоминает Фред.
— И в чем смысл твоего замечания? — Тед реагирует раньше меня. Я бы сделал это более вежливо. — Тут точно так же не указана масса других деталей.
— Сделаем пример простым, — говорю я Фреду и прошу его пройти к доске и начертить соответствующий график PERT.
Он уверенно выходит к доске. У него уходит пара минут на то, чтобы начертить график.
— Можете сделать оценку длительности каждого элемента? — спрашиваю я его.
— С удовольствием, — отвечает он и, будучи финансовым менеджером, не может удержаться от вопроса: — Вы также хотите оценку инвестиций?
— Нет.
Я жду, пока он закончит и вернется на свое место.
— В соответствии с числами, выбранными Фредом, потребуется 90 дней на то, чтобы построить здание, и 30 дней на то, чтобы сделать его функциональным. В общем 120 дней.
— Фред, ты откуда взял такие нереальные цифры? — интересуется Тед.
— С потолка, — спокойно отвечает Фред.
Я игнорирую их перепалку.
— На то, чтобы выбрать поставщиков — 15 дней.
— Только в мечтах, — это опять Тед.
Я выразительно смотрю на него.
— Извините, — машет он мне рукой.
Я продолжаю:
— На то, чтобы они поставили оборудование, уйдет еще 90 дней. Установка оборудования займет еще 30 дней. Что будет критическим путем?
— Здание, — Тед сегодня не замолкает.
— Почему?
— Потому что, в соответствии с нелепыми цифрами Фреда на подготовку здания уйдет 120 дней, в то время как на подготовку оборудования — 105 дней.
— Вы слишком спешите, — говорю я ему. — Критический путь определяется как самая длинная цепь зависимых элементов проекта. Самая длинная по времени, конечно.
— Знаю, — нетерпеливо говорит он. И добавляет медленнее: — Критическим путем будет путь, проходящий через элементы построения здания, перевода его в функциональное и установки в нем оборудования. В общем, 150 дней.
— Критический путь, — напоминаю я классу, — определяет время, необходимое для завершения проекта. Любое опоздание на критическом пути задержит завершение проекта. Вот почему критический путь должен быть в центре внимания управляющего проектом.
