Это ни у кого не вызывает вопросов. Неудивительно, учитывая их опыт с проектами.
— Если мы назовем точку начала критического пути «время 0», проект должен быть завершен в точке «время 150». Когда мы должны начать второй путь? Когда мы должны начать выбирать поставщиков оборудования?
— С этим можно не спешить, — вызывается с ответом Брайен. — Мы можем начать выбирать поставщиков в точке «время 15».
— Что? — восклицает Тед.
Я показываю ему, чтобы он успокоился, и прошу Брайена подойти к доске и нарисовать соответствующую диаграмму Гантта. Он делает это без всяких затруднений.
— Брайен выбрал «поздний старт» для выбора поставщиков. Но, как мы слышали, у Теда, очевидно, иное мнение. Тед, только давайте вместо долгой речи вы просто начертите нам свою диаграмму Гантта.
Это на какое-то мгновение лишает его равновесия, но только на секунду. Он заканчивает график и тут же начинает атаковать Брайена:
— Не знаю, что на тебя нашло, ты что, серьезно хочешь сказать, что в тех проектах, которыми ты руководишь, вы начитаете путь как можно позже? Ну, так я не удивляюсь, что твои проекты опаздывают. Если есть запас по времени — используй его! Это мой принцип.
— Понятно, Тед, — пытаюсь угомонить я его. — Будьте добры, вернитесь на свое место, чтобы все могли увидеть, что вы начертили.
— Диаграммы Гантта в отличии от графиков PERT требуют решений, — подчеркиваю я, — решений составляющего план относительно того, когда начинать. Брайен выбрал поздний старт для выбора поставщиков, а Тед — ранний старт.
— Естественно! — Тед почти кричит. — Какой смысл в дополнительном риске?
— Смысл в том, — вмешивается Фред, — чтобы отложить инвестиции до того момента, когда они действительно необходимы. Ты не согласен, что это тоже важно?
— Не уверен, — отвечает Тед, но видно, что замечание Фреда несколько поколебало его позицию.
— Это оптимизационная задача, — уверенно говорит Брайен. — Мы должны сравнить экономию от более позднего инвестирования и возможный ущерб в результате завершения проекта несколько позже, чем запланировано.
Что я отчаянно ненавижу — это оптимизационные задачи. На эту тему написано столько статей, все с математическими моделями, читать их сложно, да и долго. И, по моему опыту, практической пользы от них очень мало. Но что я могу сделать? Это оптимизационная задача.
Рут поднимает руку. Я так и знал. Сейчас мне придется показывать им уравнение и как оно решается. Скучно и бесполезно. Конечно, я не помню все расчеты на память. Вздыхая, я открываю мои записи и показываю Рут, что она может задать свой вопрос.
К моему удивлению она говорит:
— Я не думаю, что это только финансовый вопрос. Это в значительно большей мере управленческий вопрос.
— Объясните, — прошу я, не понимая, что она хочет этим сказать.
— В проектах значительно больше путей, чем в нашем примере; значительно больше входных элементов.
— Естественно.
— Если мы начнем все пути как можно раньше, не кажется ли вам, что управляющий проектом будет вынужден заниматься слишком многими вещами одновременно? По моему опыту, — продолжает она, — если я начинаю слишком много вещей одновременно, я теряю сфокусированность, а этого управляющий проектом никак не может себе позволить.
Я никогда не смотрел на этот вопрос с такой точки зрения. Чтобы выиграть время, я спрашиваю класс:
— Что вы думаете?
— Логично, — замечает Чарли. — Очень логично. Оглядываясь назад, я думаю, что Рут сейчас показала мне мою самую большую ошибку.
По выражению лиц остальных можно предположить, что они думают то же самое. Фред сохраняет невозмутимое выражение лица.
— А вы что думаете, Фред?
— Я думаю, что кроме тех случаев, когда инвестиция относительно велика, аргумент Рут значительно более важен, чем аргумент о более позднем инвестировании.
У меня уходит какое-то время, чтобы понять, что он согласен с Рут. Он развивает свою мысль:
— Если управляющий проектом потеряет сфокусированность, проект, безусловно, опоздает. По сравнению с финансовыми потерями из-за более позднего получения дохода от завершенного проекта все остальное просто незначительно.
Никто не спорит. Даже Тед.
— Отлично, Рут, — хвалю ее я. — Похоже, вы попали в десятку.
— Я еще не закончила, — не принимает она похвалу.
Я жду продолжения.
— Вы не могли бы повторить то, что вы сказали о необходимости сфокусировать внимание на критическом пути? — просит она.
Я не понимаю, к чему она клонит. Но мне не трудно повторить то, что я сказал:
— Критический путь определяет время, необходимое для завершения проекта. Любое опоздание на критическом пути задержит завершение проекта.
— Если мы начинаем в точке позднего старта, разве это утверждение не будет справедливо и для всех остальных путей? — медленно спрашивает она.
Мне нужно это обдумать.
— Если мы начинаем путь в точке его позднего старта, — начинаю я размышлять вслух, — то этот путь не имеет никакого запаса по времени. Это означает, что любое опоздание на этом пути точно так же вызовет опоздание всего проекта.
— Именно, — вмешивается Тед. — Поэтому, если мы начинаем все пути в точках их позднего старта, все становится одинаково важным, и я должен быть сфокусирован на всем сразу. От сфокусированности ничего не остается.
— Сфокусированность на всем одновременно — это то же самое, что отсутствие сфокусированности, — соглашаюсь я с ним.
— Итак, к чему мы пришли? Если управляющие проектом начинают в точке раннего старта, они теряют сфокусированность. Если они начинают в точке позднего старта, сфокусироваться вообще невозможно. Нам нужно найти механизм, правила, которые позволят управляющим проекта оставаться сфокусированными.
— Сфокусированность — это, конечно, важно, — говорит один из студентов. — Но в проекте много других вещей, не менее важных.
— Можно мне сказать? — это замечание задевает Фреда. Он встает. — В финансовом аудите мы хорошо знаем, что после того, как проект утвержден, есть только одна важная вещь. Не много, а одна. Если управляющий проектом сфокусирован, все проблемы будут решены. Если нет, мы перестаем ждать прибылей и молимся, чтобы убытки были не слишком велики.
Высказавшись, он садится.
— Есть еще комментарии?
— Да, — говорит Марк.
