— ТОС рассматривает то, что было здесь перечислено, в качестве симптомов и не более. ТОС утверждает, что все эти симптомы вытекают из одной ключевой проблемы. Если это правда, то это очень основательное утверждение. Как мне это доказать? — он опять начинает мерить шагами подиум. — Позвольте мне начать с утверждения, что все менеджеры хотят хорошо управлять. Мне не приходилось слышать, чтобы менеджер приходил на работу с мыслью «Как бы это мне здесь сегодня напортачить?». Но что означает «хорошо управлять»? Много разного. В целях нашего обсуждения мы не будем сейчас перечислять все. Будет достаточно, если мы согласимся, что существует два абсолютно необходимых условия. Для того чтобы хорошо управлять, менеджеры должны контролировать затраты, и в то же самое время менеджеры должны обеспечить проход — обеспечить, чтобы правильные товары добрались до правильных клиентов, чтобы те за них заплатили.
Он останавливается, поворачивается к аудитории лицом и поясняет:
— Предположим, что один из ваших менеджеров говорит вам, что он провел отличную работу по сокращению затрат: ему удалось сократить затраты на двадцать процентов. Правда, это привело к тому, что половина ваших клиентов крайне недовольна уровнем вашего обслуживания. Вы назовете его хорошим менеджером? Или другой менеджер обеспечил проход, выполнил все поставки в срок, но для этого набрал дополнительных людей и перевел всех на бесконечную сверхурочную работу. Хороший ли он менеджер?
— Я и не знал, что Джонни умеет так красиво говорить, — шепчет Рик Джиму и получает в ответ выразительный взгляд: «А я тебе что говорил».
— Контролировать затраты и обеспечить проход. Два абсолютно необходимых условия. Мы не достигнем нашей цели, если удовлетворим только одно из этих двух условий. Я хотел бы вам показать, что каждое из этих условий предполагает определенный подход к управлению. И это подходы настолько противоположны, что приемлемого компромисса между ними не существует. Для примера позвольте мне привести аналогию. Давайте посмотрим на организацию как на цепь. Физическую цепь. Нетрудно увидеть, почему эта аналогия имеет смысл.
Он подходит к проектору и кладет пустой слайд.
— Одно звено, отдел закупок, отвечает за закупку материалов. Следующий отдел, следующее звено, отвечает за начало производства. Следующий отдел, следующее звено, отвечает за завершение производства, — он рисует на слайде овалы, изображающие звенья цепи, и на экране начинает выстраиваться цепь. — Другие звенья отвечают за отгрузку, нахождение клиентов, выставление счетов и инкассацию.
Цепь на экране растет. Он кладет маркер и спрашивает:
— Что в физической цепи будет аналогией затрат? — и не дожидаясь ответа, задает следующий вопрос: — Что характерно для затрат? Затраты производятся каждым отделом. Мы тратим деньги, оплачивая работу и затраты отдела закупок, производственного отдела и так далее. Ни один из отделов не обходится нам бесплатно. И если мы хотим знать общие затраты организации, единственный способ — суммировать все затраты, понесенные каждым отделом, — он делает паузу, проверяя, слушает ли его аудитория, и продолжает: — В нашей цепи ближе всего к затратам будет вес. Каждое звено имеет свой вес. И если мы хотим узнать вес всей организации, одним из способов выяснить это будет суммировать вес всех звеньев. Для чего нам эта аналогия?
— Я бы тоже хотел знать, — нетерпеливо бурчит Рик.
— Для того чтобы продемонстрировать, что контроль затрат предполагает определенный подход к управлению. Предположим, что вы президент, отвечающий за работу всей цепи. Я работаю под вашим началом. Я отвечаю за один конкретный отдел — одно звено. Вы распорядились: добиться улучшений! Я послушен. Через какое-то время я прихожу к вам и говорю, что в результате моих гениальных идей — не меньше, чем гениальных, — а также вложенных времени и денег я улучшил мое звено: я уменьшил его вес на сто грамм. Вас не интересует мое звено, вас интересует вся цепь. Но когда я говорю вам, что мое звено стало легче на сто грамм, вы знаете, что вся цепь стала легче на сто грамм. Вы знаете, что это предполагает?
Рик не знает.
— Это предполагает определенную управленческую философию. Это предполагает, что каждое локальное улучшение автоматически переводится в улучшение всей организации. Это означает, что мы знаем, что для достижения глобального улучшения — улучшения всей организации, мы должны обеспечить большое количество локальных улучшений. Я называю это «миром затрат».
Он делает паузу.
— К чему он это говорит? — раздраженно шепчет Рик. — Это каждый первокурсник знает.
— Подожди, — шепчет Джим. — Он к чему-то ведет, но я не понимаю, к чему.
— Вы, наверное, задаетесь вопросом, — улыбается Джонни, — почему я так много времени уделил очевидному. Для всех нас это является очевидным не только потому, что это единственная существующая управленческая философия, но и потому, что мы применяем эту управленческую философию уже долгое время. Мы управляем в соответствии с «миром затрат», пожалуй, со времени индустриальной революции, — он делает паузу и, повысив голос, продолжает: — Но что не так широко известно, это то, что обеспечение прохода требует совершенно противоположной философии. Эта философия основана на «мире прохода». Что это такое? Все молчат. Даже Рик.
— Для начала давайте выясним для себя суть понятия «проход», — говорит Джонни. Указывая на экран, он начинает объяснение: — Одно звено делает закупки, другое начинает производство, еще одно его заканчивает, следующее занимается сборкой, еще одно занимается доставкой клиентам, и так далее. Если одно звено, хотя бы одно звено «выронит мяч», что случится с проходом всей фирмы?
— Упадет, — раздается со всех сторон.
— Когда мы имеем дело с проходом, важны не только сами звенья. Не менее важны связи между звеньями.
Рик ловит себя на том, что он согласно кивает.
— Что в нашей физической цепи эквивалентно проходу? Что определяется не только самими звеньями, а фактом их взаимодействия? Не вес. Если мы устраним все взаимодействия, все связи, если у нас останется только гора звеньев, вес останется прежним. Итак, какое качество характеризует цепь? Прочность цепи. Если сломается одно звено — всего-навсего одно звено — сломается вся цепь и прочность цепи упадет до нуля. И теперь я хочу задать на первый взгляд очень простые, но очень важные вопросы. Что определяет прочность цепи?
— Самое слабое звено, — громко отвечает кто-то из первого ряда.
— А сколько в цепи самых слабых звеньев? — задает следующий вопрос Джонни, нажимая голосом на «самых».
— Одно.
Рику не нравится стиль Джонни. Сам он никогда не стал бы задавать такие элементарные вопросы. Но он должен признать, что это довольно эффективно: Джонни полностью завладел вниманием аудитории.
— А теперь, — голос Джонни усиливается, — теперь давайте посмотрим, что это предполагает. Вы все так же президент, отвечающий за всю цепь. Я все так же отвечаю за один отдел. Поскольку существует только одно самое слабое звено, давайте возьмем более распространенный случай: отдел, за который я отвечаю, не является самым слабым звеном. И… вы опять говорите мне, что я должен добиться улучшений. На этот раз улучшить прочность звена. И опять через какое-то время я прихожу к вам и говорю, что в результате моей гениальности, и денег, и времени я добился улучшения. Я усилил прочность моего звена. Я сделал его в три раза прочнее. Дайте мне медаль! — он замолкает и улыбается. — Не забывайте: вас на самом деле интересует не мое звено, а вся цепь. Мое звено не было самым слабым. Если я сделал его прочнее, насколько я увеличил прочность цепи? Ни на сколько. Абсолютно ни на сколько.
