— Что?
— Это широко распространено, — замечает Марк.
— Широко распространено, что пять плюс пять равно тринадцать, — повторяю я. — И что это за шутка?
— Каждый раз, когда элемент проекта состоит из нескольких заданий, каждое из которых выполняется разными работниками, поясняет Рут, — отвечающий за этот элемент просит каждого дать его оценку по времени, суммирует эти оценки и затем добавляет собственную подстраховку.
— Так что если один оценивает длительность своего задания в пять дней, — подхватывает Фред, — и следующее задание этой же самой команды по оценке займет еще пять дней, то тот, кто отвечает за этот элемент проекта, даст оценку в тринадцать дней.
— Понятно, — говорю я.
— Это стандарт, — подтверждает Тед.
— Иногда в это вовлечено несколько уровней менеджмента, вмешивается Брайен. — И каждый уровень добавляет свою подстраховку.
Этот феномен — новость для меня. Принимая во внимание человеческую натуру, это имеет смысл. Но об этом не упоминается ни в одном учебнике, который я прочитал.
— В ваших фирмах ситуация такая же? — спрашиваю я класс. Многие кивают.
— И кое-что еще, — продолжает Фред. — В нашей среде высшее руководство часто недовольно конечной оценкой того, когда ожидается завершение проекта. Они хотят получить результаты раньше. Поэтому в половине случаев после того, когда сделаны все оценки, они требуют, чтобы время реализации проекта было урезано, скажем, на двадцать процентов. Это глобальное «урезание», как правило, приводит к тому, что все без исключения должны урезать свои оценки на двадцать процентов. Все к этому так привыкли, что с самого начала раздувают конечные оценки на двадцать пять процентов.
Многие согласно кивают. Похоже, что так делается не только в фирме Фреда.
— Еще у кого-нибудь есть хорошие новости? Нет.
— Итак, подведем итог, — говорю я. — На данный момент мы можем заключить, что существует три механизма того, как подстраховка закладывается почти в каждый элемент проекта. Первый: оценка по времени основана на негативном опыте и оказывается в конце кривой распределения вероятности. Второй: чем больше уровней менеджмента вовлечено в оценку по времени реализации проекта, тем выше окончательная оценка, так как каждый уровень добавляет свою подстраховку. И третий: те, кто делают оценку, закладывают дополнительную подстраховку от глобального «урезания». Если суммировать, получается, что подстраховка составляет большинство предполагаемого времени реализации проекта.
Затем я спрашиваю:
— Вы не замечаете ничего странного? Чарли догадывается первым:
— Если наши оценки содержат так много подстраховки, как получается, что так много проектов не завершаются в срок?
— Давайте возьмем какой-нибудь конкретный проект, чтобы мы могли разобраться с этим вопросом, — говорю я. — У кого-нибудь есть пример проекта, серьезно опаздывающего по срокам завершения?
— Денверский аэропорт.
— Я имел в виду проект, в котором вы работали, или о котором знаете, что там на самом деле происходило.
Руку поднимает Тед.
Я шутливо говорю:
— Тед, ваша поднятая рука противоречит имиджу, который стараются создать строительные компании.
Он смеется:
— Здесь все свои. А у меня есть пример действительного случая, показывающий, что иногда проекты все равно будут опаздывать и сделать с этим ничего нельзя. Год назад мы строили торговый комплекс. Большой. Мы опаздывали на два месяца. Хотя мы утверждали, что виной этому были вносимые в последнюю минуту изменения, на самом деле причина была в особенно плохих погодных условиях. И вы не можете себе представить, сколько всего нам пришлось переделывать. Сделать с этим было ничего нельзя.
— Сколько времени было потеряно в целом?
— Два месяца. Поэтому мы и опоздали.
— Может быть, — говорю я, — но скажите, какова была изначальная оценка по времени реализации проекта, от старта до финиша?
— Четырнадцать месяцев, если я не ошибаюсь.
— Тед, не уходите от дилеммы, которая стоит перед нами всеми. Если большая часть оценки по времени — это подстраховка, то ваша подстраховка была значительно больше, чем два месяца. Вы не должны были опоздать.
Он не соглашается:
— Факт то, что мы опоздали. Я думаю, что причина в том, что мы закладываем подстраховку от обычных проблем: кто-то не вышел на работу, окно оказалось повреждено, не повезло с погодой в какой-то день. Проблемы такого типа. Мы не закладываем в план серьезные катастрофы.
— Я не согласен, — говорит Брайен. — Если я правильно понял распределение вероятности, мы предохраняем себя от серьезных сюрпризов. Иначе почему мы утверждаем, что мы закладываем двести процентов подстраховки?
— Тогда я не верю, что мы закладываем столько подстраховки. По крайней мере, не в нашей фирме.
Брайен не дает ему спрятаться за этим утверждением.
— Ха! Ну конечно, вы не такие, как все. Но если я не ошибаюсь, ты сам сказал, что в твоей компании люди делают оценки, соответствующие девяносто процентной вероятности завершения в срок.
Я легко могу себе представить, во что выльется этот спор, особенно если в него вмешаются другие. Поэтому я решаю его прекратить.
— Давайте разберемся, — говорю я. — Мы где-то допустили ошибку в логике, ведущей к выводу о том, что подстраховка настолько велика? Или где-то серьезная ошибка в том, как мы используем эту подстраховку?
В нашей логике ошибки нет, и они это знают. Даже Тед. Но это не помогает им найти ответ.
Я поворачиваюсь к доске и черчу два прямоугольника.
— Предположим, что эти прямоугольники представляют два последовательных элемента проекта. По оценке длительность каждого элемента 10 дней. Теперь предположим, что на первый элемент ушло 12 дней. Это означает, что второй элемент начнется на два дня позже, чем запланировано. Это очевидно. Но что произойдет, если первый элемент будет завершен за 8 дней?
— Это вопрос с подначкой? — уточняет кто-то.
— Если первый элемент будет завершен за 8 дней, когда начнется второй элемент? — повторяю я вопрос.
В глазах Теда начинают прыгать огоньки.
— Тогда, когда он должен начаться по плану, — уверенно говорит он и улыбается.
— Почему?
— Потому что команда, завершившая его раньше времени, об этом не сообщит. Понимаете, так, как мы устроены, завершение раньше времени приведет не к поощрению, а, наоборот, к серьезному наказанию. Если ваша команда завершит свой элемент раньше срока — вы просто поспособствуете тому, чтобы менеджмент усилил давление на «урезание» оценок по времени. Вашим коллегам, отвечающим за такие же проектные команды, это не очень понравится, мягко говоря.
