— Я же говорил, что это не будет работать, — тут же заключает стоящий рядом со мной худощавый парень.
— Что делать с этим? — спрашивает у меня Марк.
— Постарайтесь вернуть их в свои рамки, — говорю я. — Я не вижу никакой причины для тревоги. В каждом из этих случаев опоздание составляет около двух недель. Не забывайте: даже если вы не сможете вернуть их в свои рамки, у вас еще есть два месяца буфера проекта.
Под этим углом они на это еще не смотрели. Питающий буфер защищает критический путь от опозданий, происходящих на соответствующих некритических путях. Но когда проблема вызывает опоздание, превышающее размер питающего буфера, дата завершения проекта остается защищена буфером проекта.
Им это нравится. Мое же внимание занято другим. На каждом из двух серьезно опаздывающих путей элемент, с которым они сейчас работают, отмечен красным. Красный цвет, очевидно, означает высший приоритет. Что меня смущает — это то, что многие другие элементы графика тоже отмечены красным. Я указываю на один красный элемент на пути, где в соответствии с цифрами питающий буфер еще не затронут.
— В чем срочность завершения этого элемента? — интересуюсь я.
Никто не отвечает. Марк подходит ближе, чтобы прочитать то, что написано на красном элементе. Он поворачивается к одному из своих людей:
— В чем там срочность?
— Я не знаю, — отвечает тот и кивает на худощавого парня.
— Видите следующий элемент? — голос у него такой же тощий как он сам. — Его должны делать мои люди.
— И?
— И они не могут начать его до того, как предыдущий будет завершен.
До меня все еще не доходит. До Марка тоже.
— Но вы же знаете, что они уже закончили все, что у них было, — звучит пискливое объяснение.
Тут ему достается от всех. Синдром эффективности жив и брыкается, и не только на производстве. Интересно, сколько из их «срочностей» такая же ложная тревога? У них, очевидно, такая же мысль, потому что они проверяют каждую красную точку на графике. Под конец их остается только четыре.
Теперь значительно лучше, но мы еще не закончили.
— Есть еще нечто, что может вызвать опоздания на критическом пути, — напоминаю я им. — Иногда все готово для элемента на критическом пути, кроме ресурса, который занят чем-то другим.
Мы обсуждаем, как предотвратить такие опоздания. Они изобретают ресурсный буфер.
Эту концепцию я еще не полностью проработал с моей МВА группой. И то, что я слышу, помогает мне увидеть многие практические аспекты его внедрения. Но я не могу больше задерживаться. Сегодня мы с Джудит идем в театр, и я не хочу заставлять ее ждать.
Я ухожу. Они в разгаре детального обсуждения.
17
— И внедрить это было намного легче, чем мы думали, — завершает Марк свою презентацию.
— Какие-нибудь результаты? — спрашивает Брайен.
Марк мнется.
— Прошло всего четыре недели с того занятия, на котором мы поняли, что делать, и три недели с того момента, как мы это внедрили. Вы все знаете, что для проекта по разработке нового продукта длительностью в два года…
— Три недели — это ничто, — заканчивает Брайен предложение Марка. — Знаю. И все-таки, вы видите какие-нибудь ощутимые результаты?
— Что ты имеешь в виду под «ощутимые результаты»? — неожиданно резко спрашивает Рут. — Надеюсь, ты не ожидал, что мы завершим проект за три недели? Что еще можно назвать «ощутимым»?
— Эй, я не критикую, — пытается защищаться Брайен. — Я считаю, что вы сделали отличную работу. Я просто хотел поинтересоваться, получили ли вы какое-нибудь ощутимое доказательство прогресса. Вот и все.
Фред кладет руку на плечо Рут и говорит Брайену:
— У нас есть кое-какие цифры, но сначала я хочу кое-что объяснить. Помнишь нашу критику того, как мы измеряем прогресс проектов?
— Конечно, помню, отчетливо.
— Ну так вот. Мы изменили то, как мы измеряем прогресс. Теперь для нас прогресс измеряется только на критическом пути: сколько процентов критического пути мы уже завершили. Нас волнует только это.
— Мы делаем то же самое, — говорит Брайен. — Это работает значительно лучше.
Итак, мои студенты используют то, чему мы учимся здесь. Это для меня приятное сообщение. Фред кивает и продолжает:
— В соответствии с этим показателем мы значительно продвинулись за последние две недели. Например, если за три прошлых месяца…
— Да оставь ты цифры, Фред, — перебивает его Марк. — Я расскажу вам о достигнутом прогрессе в значительно более реальном выражении. Вы знаете, что происходит, когда всем становится понятно, что проект опоздает? Серьезно опоздает, — и горьким тоном он сам отвечает на свой вопрос. — Тогда все требуют от управляющего проектом, чтобы он разрешил «сгладить углы»: сначала пожертвовать проверкой качества, потом урезать технические характеристики.
— То же самое в программном обеспечении, — сияет Чарли. — Никакой разницы.
— Месяц назад, — Марк размахивает своими большими руками, — каждый в моей команде побывал у меня с предложениями о том, какие технические характеристики можно урезать. Они из всех сил нажимали на меня, чтобы я пошел с этим к моему боссу. Сегодня, всего-навсего на три недели позже, от этого давления не осталось и следа. Брайен, ты понимаешь, что это означает?
— Они поверили, что могут закончить в срок. Слушай, это впечатляет.
— Слишком красиво, чтобы было правдой, — вступает в разговор Тед. — Я внимательно слушал, что вы у себя сделали. И все, что я услышал, — это то, что вы передвинули несколько цифр. Как это могло дать такой эффект?
В отличие от Марка и Рут, Фред улыбается.
— Передвинутые цифры могут дать довольно большой эффект. Представь себе, Тед, что несколько цифр будут передвинуты из твоего зарплатного чека в чей-то другой.
Тед присоединяется к общему смеху. Потом поясняет:
— Марк, я все это понимаю, но тут должно быть что-то еще. Что именно вы делаете по-другому?
— Ничего, — отвечает Марк и, подумав, добавляет: — Нужно понять, что полностью изменилось отношение. Как я уже говорил, больше нет ложных тревог. Никто не нажимает на других только потому, что его людям нечего делать.
Вперед выходит Рут.
— Есть еще одно большое изменение. Мы больше не используем контрольные точки. Раньше вы знали, что должны завершить свой элемент через две недели, никакой спешки! Теперь все по-другому. Вы или не начинаете элемент, потому что еще слишком рано, или, если путь чист и на нем можно работать, вы работаете так быстро, как только возможно. Понимаете, мы урезали время до такой степени, что люди больше не уверены, что они могут завершить задание в срок. Они не решаются тянуть с ним. Я вообще бы сказала, что «студенческий синдром» практически исчез. Марк, ты согласен?
