— Цель? Вы имеете в виду месячные задания?
Я оглядываю собравшихся:
— Думаю, я должен вам кое-что объяснить.
10
Полтора часа спустя мы сидим в конференц-зале, который я выбрал потому, что здесь есть доска. На ней я нарисовал схему цели и написал определения трех показателей.
Все молчат. Наконец Лу спрашивает:
— А где вы взяли эти определения?
— Мне дал их мой бывший преподаватель физики.
— Кто? — удивляется Боб.
— Ваш бывший учитель физики? — изумленно переспрашивает Лу.
— Да, а что? — спрашиваю я.
— Как его зовут? — задает вопрос Боб.
— Его зовут Иона. Он из Израиля.
Боб говорит:
— Мне хочется понять, как в определение выработки попало слово «продажа»? Мы занимаемся производством. С продажами мы никак не связаны — это дело службы маркетинга.
Я пожимаю плечами. Что я скажу? Я сам задал тот же вопрос по телефону. Иона ответил, что эти определения точны, но что сказать Бобу, я не знаю. Я поворачиваюсь к окну. И там я вижу то, о чем мне следовало вспомнить раньше.
— Идите сюда, — говорю я Бобу.
Он подходит. Одну руку я кладу ему на плечо, а другой указываю в окно.
— Что это за здания? — спрашиваю я.
— Склады, — отвечает он.
— Для чего?
— Для готовой продукции.
— Может ли компания оставаться в бизнесе, если все, что она производит, остается на складе?
— Понятно, — пристыженно произносит Боб. — Значит, мы должны продавать свою продукцию, чтобы зарабатывать деньги.
Лу по-прежнему смотрит на доску.
— Интересно, что каждое из этих определений содержит в себе слово «деньги», — говорит он. — Выработка — это поступление денег. Запасы — это деньги, находящиеся в системе. А операционные расходы — это деньги, которые мы должны платить, чтобы была возможна выработка. Один показатель касается поступления денег, второй относится к деньгам, застрявшим внутри, третий — к деньгам уходящим.
— Что ж, если вдуматься, сколько средств вложено в то, что мы имеем, становится очевидным, что запасы — это деньги, — говорит Стейси. — Но меня смущает другое. Я не понимаю, как он трактует ценность, добавляемую живым трудом.
— Я тоже об этом думал, — говорю я, — и могу лишь повторить то, что услышал от него.
— Что же?
— Он сказал, что добавленную стоимость лучше вообще не принимать в расчет. Он сказал, что в таком случае не будет путаницы, что считать инвестициями, а что издержками.
Молчание. Стейси и остальные напряженно вдумываются в то, что я сказал.
Затем Стейси произносит:
— Может быть, Иона потому предпочитает не относить живой труд людей к стоимости запасов, что мы на самом деле рабочее время не продаем. Мы его «покупаем» у наших служащих, в каком-то смысле, но не продаем это время клиенту, если только речь не идет о сфере обслуживания.
— Постойте-ка, — говорит Боб. — А если мы продаем продукт, разве мы не продаем время, инвестированное в этот продукт?
— Хорошо, но как быть с простоями? — говорю я.
Лу вмешивается, чтобы предложить компромисс:
— Насколько я понимаю, речь идет всего лишь об иной форме бухгалтерского учета. Всякое рабочее время — идет ли речь о времени, затрачиваемом на производство непосредственно или косвенно, о времени простоев или времени операций — Иона относит к операционным расходам. Оно все равно учитывается. Его способ позволяет упростить этот учет, и вам не приходится играть во многие игры.
Боб удивленно смотрит на меня:
— Какие такие игры? Мы, производственники, — честные труженики, и у нас нет времени для игр.
— Да, вы слишком заняты превращением времени простоя в производственное время одним росчерком пера, — говорит Лу.
— Или превращением производственного времени в новые залежи запасов, — вторит Стейси.
Они спорят примерно минуту. Я тем временем размышляю о том, что здесь может крыться нечто гораздо большее, чем желание упростить учет. Иона упомянул о путанице между инвестициями и расходами; может, и мы сейчас путаем что-то? Тут я слышу голос Стейси:
— Но как нам узнать стоимость конечного продукта? — спрашивает она.
— Стоимость продукта определяется в первую очередь рынком, — говорит Лу. — И чтобы корпорация что-то заработала, стоимость товара — и цена, устанавливаемая нами, — должна быть больше, чем сумма инвестиций в запасы и операционных расходов на единицу продаваемой продукции.
По лицу Боба я вижу, что он относится к моим словам с большим недоверием. Я спрашиваю, что его беспокоит.
— Это же безумие, — бурчит он.
— Почему? — спрашивает Лу.
— Это не сработает! — восклицает Боб. — Как можно измерить все, что составляет нашу огромную систему, тремя паршивыми показателями?
— Гм, — произносит Лу, задумчиво глядя на доску. — Назовите, что конкретно нельзя оценить одним из этих показателей.
— Инструменты, машины… — перечисляет Боб, загибая пальцы, — это здание, весь завод!
— Они учтены, — говорит Лу.
— Где? — спрашивает Боб.
Лу поворачивается к нему:
— То здесь, то там. Вот смотрите. Если у вас есть станок, его постепенный износ — это операционные затраты. А та часть инвестиций, которая еще остается в станке, является запасом, который может быть продан.
— Запасом? Я думал, что запасы — это готовые продукты, детали, полуфабрикаты и т. д., — говорит Боб. — В общем, то, что мы продаем.
Лу улыбается:
— Боб, весь завод является инвестицией, которая может быть продана за подходящую цену и при подходящих обстоятельствах.
И возможно, раньше, чем нам хочется, думаю я.
— Получается, что запасы и инвестиции — одно и то же, — говорит Стейси.
— А смазка для станков? — спрашивает Боб.
— Это относится к операционным затратам, — отвечаю я. — Ведь мы же не собираемся продавать это масло потребителям.
— А отходы производства, лом? — спрашивает он.
— Тоже операционный расход.
— Да? Но лом же мы продаем.
— Ладно, тогда подход такой же, как к станкам, — говорит Лу. — Деньги, которые мы теряем, относятся к затратам, а инвестиции, которые можно продать, — к запасам.
