— Стоимость перевозки и складирования должна относиться к операционным расходам, верно? — спрашивает Стейси.
Мы с Лу киваем.
Потом я вспоминаю такие нематериальные факторы бизнеса, как знания — знания, получаемые от консультантов, знания, приобретаемые в ходе наших собственных исследований, — и прошу своих собеседников подумать, как их следует классифицировать.
Деньги, затрачиваемые на приобретение знаний, на какое-то время оказываются для нас камнем преткновения. Потом мы приходим к выводу, что все зависит попросту от того, на что используются знания. Если это знание, скажем, нового производственного процесса, нечто помогающее превращать запасы в выработку, деньги, затрачиваемые на такое знание, следует отнести к операционным расходам. Если же мы намерены продавать наши знания, например, в форме патента или технологической лицензии, это относится к запасам. Но если знания связаны с продуктом, производить который намеревается сама компания, то они сродни станку — это инвестиции, позволяющие делать деньги и уменьшающиеся в стоимости с течением времени. Эти инвестиции, опять же, могут быть проданы, в то время как их обесценивание относится к операционным издержкам.
— Я нашел кое-что, — говорит вдруг Боб. — Шофер Грэнби — вот что не измеряется показателями.
— Что-что?
— Ну, знаете, такой парень в черном костюме, который возит на лимузине Барта Грэнби.
— Он относится к операционным расходам, — говорит Лу.
— Черта с два! Только не говорите мне, что шофер Грэнби превращает запасы в выработку, — произносит Боб и оглядывается, словно ждет, что кто-то это действительно скажет. — Держу пари, он даже не подозревает о существовании запасов и выработки.
— К сожалению, как и многие из секретарей, — говорит Стейси.
Тут вмешиваюсь я:
— Совсем необязательно непосредственно прикладывать руки к производству, чтобы превращать запасы в выработку. Вот вы, Боб, каждый день на своем рабочем месте превращаете запасы в выработку. Но с точки зрения простых работяг может показаться, что вы праздно ходите по цехам и только усложняете всем жизнь.
— Да, меня никто не ценит, — ворчит Боб, — но вы так и не ответили мне, каким образом шофер укладывается в статью «операционные расходы».
— Ну, скажем, наличие шофера позволяет Грэнби не отвлекаться на дорогу и больше думать о будущем компании, налаживать связи с клиентами и т. д., разъезжая туда-сюда, — предполагаю я.
— Боб, почему бы вам не попросить мистера Грэнби отобедать с вами? — шутит Стейси.
— Это не так смешно, как может показаться, — отвечаю я. — Сегодня утром я узнал, что Грэнби хочет приехать сюда, чтобы сняться для телевидения на фоне наших роботов.
— Грэнби приезжает к нам на завод? — удивляется Боб.
— А если он приедет, можете быть уверены, вместе с ним притащатся Билл Пич и прочие, — говорит Стейси.
— Только этого нам не хватало, — бурчит Лу.
Стейси поворачивается к Бобу:
— Теперь вы понимаете, почему Эл задавал вопросы про роботов? Мы должны не ударить в грязь лицом перед Грэнби.
— А мы и не ударим, — отвечает Лу. — Эффективность у нас вполне приемлемая. Грэнби не будет стыдно сниматься с нашими роботами.
— Черт побери, — завожусь я. — Меня не заботят ни Грэнби, ни его съемки. К тому же я совершенно уверен, что телефильм здесь снимать все-таки не будут, но это неважно. Важно то, что все, в том числе и я сам до недавнего времени, думают, что роботы значительно увеличили продуктивность. А мы только что выяснили, что роботы отнюдь не продуктивны с точки зрения достижения цели. То, как мы их используем, делает их контрпродуктивными.
Все молчат.
Наконец Стейси осмеливается сказать:
— Хорошо, значит, мы как-то должны сделать роботов продуктивными с точки зрения приближения к цели.
— Мы должны еще много чего сделать, — отвечаю я. Затем обращаюсь к Стейси и Бобу: — Послушайте, я уже сказал об этом Лу и теперь, полагаю, должен сказать вам двоим. Все равно вы рано или поздно об этом услышите.
— О чем? — спрашивает Боб.
— Пич выдвинул ультиматум: нам дается три месяца, чтобы изменить к лучшему положение на заводе, в противном случае нас закрывают, — говорю я.
Некоторое время Боб и Стейси изумленно молчат. А потом вопросы начинают сыпаться один за другим. В течение нескольких минут я объясняю им все, что знаю, избегая только известной мне новости о судьбе филиала — не хочу сеять панику.
Наконец я говорю:
— Я знаю, вам может показаться, что времени мало. Его действительно немного. Но пока меня не вышвырнули отсюда, я сдаваться не собираюсь. Как вы решите — дело ваше, но если вы захотите отстраниться, лучше уходите сразу. Потому что в следующие три месяца мне понадобится вся помощь, какую вы в состоянии мне оказать. Если мы сумеем продемонстрировать хоть какой-то прогресс, я пойду к Пичу и заставлю его дать нам еще сколько-нибудь времени.
— Вы действительно думаете, что у нас есть шансы изменить ситуацию? — спрашивает Лу.
— Честно говоря, не знаю. Но, по крайней мере, мы уже начали разбираться, что делаем неправильно.
— Что еще мы могли бы сделать? — интересуется Боб.
— Почему бы, например, не перестать загружать ненужной работой роботов и не постараться сократить запасы? — предлагает Стейси.
— Я не против сокращения запасов, — говорит Боб, — но если мы будем меньше производить, эффективность снизится, и мы снова окажемся там, откуда начинали.
— Пич не даст нам второго шанса, если все, чего мы добьемся, это снижения эффективности, — говорит Лу. — Он хочет, чтобы эффективность росла, а не снижалась.
Я задумчиво ерошу пальцами волосы.
Тут Стейси говорит:
— Может, вам стоит опять позвонить этому Ионе? Похоже, он знает, что к чему.
— Да, надо послушать, что он скажет, — соглашается Лу.
— Да я же только сегодня ночью с ним разговаривал. И именно сегодня он мне все это продиктовал, — говорю я, показывая на написанные на доске определения. — Он сказал, что сам позвонит мне…
Я смотрю на их растерянные лица.
— Ладно, попробую еще раз, — говорю я и лезу в кейс за лондонским номером Ионы.
Я звоню с телефона в конференц-зале, и трое моих собеседников с надеждой смотрят на меня. Но Ионы нет на месте. Мне удается поговорить лишь с какой-то секретаршей.
— Да-да, мистер Рого, — говорит она. — Иона пытался дозвониться вам, но ваша секретарша сказала, что вы на совещании. Он хотел поговорить с вами до своего отлета из Лондона, но боюсь, что вы его уже не застанете.
— А куда он уехал? — спрашиваю я.
— Он отправился «Конкордом» в Нью-Йорк. Попробуйте перехватить его в отеле, — говорит секретарша.
