— Увеличение времени реализации приводит к росту запасов, Боб. А это противоречит цели.
— Ладно, я знаю, — говорит Боб. — Я же не спорю. Я упомянул об этом только по той причине, что хочу знать, что нам со всем этим делать.
Все поворачиваются ко мне.
— Ясно одно, — говорю я. — Мы должны изменить свой взгляд на производственные мощности. Мы не можем измерять производительность того или иного ресурса в изоляции от других. Ведь его истинная мощность зависит от относительного положения в цепи других ресурсов. А попытки уравнять мощности со спросом для минимизации расходов — вот это нас и губит. Мы не должны даже предпринимать подобных попыток.
— Но так делают все, — произносит Боб.
— Да, делают. Или утверждают, что делают. Как мы теперь видим, все это глупости, — говорю я.
— Как выживают другие предприятия? — спрашивает Лу.
Я отвечаю, что для меня это тоже загадка. Но я подозреваю, что когда в результате усилий добросовестно заблуждающихся инженеров и менеджеров завод приближается к состоянию баланса, критическая ситуация вынуждает предприятие очень быстро разбалансироваться за счет перемещения работников, сверхурочной работы, отзыва людей из неоплачиваемых отпусков. Инстинкт самосохранения берет верх над ложными убеждениями.
— Хорошо, но вопрос остается — что нам все-таки делать? — спрашивает Боб. — Нанимать людей без разрешения филиала мы не можем. Против сверхурочных есть твердая политика компании.
— Может, пора звонить Ионе? — предлагает Стейси.
— Наверное, вы правы, — соглашаюсь я.
Фрэн требуется полчаса, чтобы выяснить, в какую часть света занесло Иону сегодня, и еще час проходит, прежде чем у Ионы появляется возможность подойти к телефону и поговорить со мной. Как только он снимает трубку, я прошу другую секретаршу собрать всех менеджеров в моем кабинете, чтобы они могли поучаствовать в разговоре по громкой связи. Я рассказываю Ионе о своем походе со скаутами, где я открыл для себя смысл его последних намеков и выяснил значение двух названных им феноменов применительно к нашему заводу.
— Теперь мы знаем, — говорю я ему, — что не нужно пытаться «прочесывать» каждый отдельный участок. Нужно стремиться оптимизировать систему в целом. Ресурсы не должны иметь одинаковую производи тельность. У тех, что стоят в конце цепочки, она должна быть больше, чем у начальных, — иногда намного больше. Я прав?
— Можете на деньги спорить, — отвечает Иона.
— Хорошо. Рад, что хоть в чем-то мы разобрались, — говорю я. — Я позвонил только по той причине, что теперь мне нужно знать, куда двигаться дальше, отталкиваясь от этого.
— В качестве следующего шага, Алекс, — говорит Иона, — вам нужно научиться различать на своем заводе два типа ресурсов. Один тип я называю «узким местом», или «бутылочным горлом». Ну а другой можно назвать попросту «избыточным ресурсом».
Я шепчу, чтобы кто-нибудь записывал.
— «Узкое место», — продолжает Иона, — это любой ресурс, производительность которого равна или меньше возлагаемого на него спроса. Соответственно ресурсы второго типа имеют производительность, превышающую спрос. Понятно?
— Понятно, — отвечаю я.
— Разобравшись с двумя типами ресурсов, — продолжает Иона, — вы определите, насколько значимы они для вашей работы.
— Но, Иона, — спрашивает Стейси, — в чем проявляется рыночный спрос? Ведь должно быть какое-то соотношение между спросом и мощностями.
— Да, но, как вы уже знаете, вам не нужно приводить мощности в соответствие со спросом, — говорит Иона. — Вам нужно, чтобы рыночному спросу соответствовал поток продукции, проходящий через производственные этапы. Это на самом деле является первым из девяти правил, выражающих соотношения между «узкими местами» и остальными ресурсами и требования к управлению производством. Повторю его еще раз: балансируйте поток, а не мощности.
Стейси все равно не удовлетворена. Она говорит:
— Я не совсем понимаю, где «узкие места» выходят в поле зрения, где различие между ними и остальными ресурсами начинает проявляться и требует внимания?
— Позвольте мне спросить вас, — отвечает вопросом на вопрос Иона. — Какой из двух типов ресурсов предопределяет эффективную производительность завода?
— Должно быть, «узкие места», — говорит Стейси.
— Верно, — поддерживаю я. — Они как тот мальчик, который всех задерживал в походе, — Герби. У него была наименьшая производительность, и именно он определял скорость нашего отряда.
— Так где вы должны поддерживать равновесие? — спрашивает Иона.
— А, понимаю, — говорит Стейси. — Идея в том, чтобы сделать поток продукции в «узком месте» равным рыночному спросу.
— В сущности, да, — соглашается Иона. — На самом деле поток должен быть чуть меньше спроса.
— Почему? — удивляется Лу.
— Потому, что, если вы поддерживаете его равным спросу, а спрос уменьшится, вы потеряете деньги, — говорит Иона. — Но это уже тонкости. А если говорить фундаментально, то да, поток в «узком месте» должен быть равен спросу.
Боб Донован вклинивается в разговор.
— Извините меня, но я полагал, что «узкие места» — вещь плохая, — говорит он. — От них нужно по возможности избавляться, верно?
— Нет, «узкие места» необязательно плохи или хороши, — отвечает Иона. — Они просто существуют. И я предлагаю вам там, где они есть, использовать их как средство контроля за потоком продукции через систему на рынок.
Я мысленно соглашаюсь со словами Ионы, вспоминая, как сам использовал Герби в качестве средства управления поведением отряда во время похода.
— А теперь мне нужно бежать, — говорит Иона, — потому что я выбрался поговорить с вами только в перерыве во время презентации, и перерыв заканчивается.
— Иона, прежде чем вы уйдете, скажите… — вклиниваюсь я.
— Да?
— Каким должен быть наш следующий шаг?
— Прежде всего ответьте, у вас на заводе есть «узкие места»?
— Мы не знаем, — говорю я.
— Вот это и есть ваш следующий шаг. Вы должны выяснить этот вопрос, потому что он кардинально меняет всю вашу систему управления ресурсами.
— А как их искать, эти «узкие места»? — спрашивает Стейси.
— Это очень просто, но объяснять у меня нет времени. Попробуйте сами разобраться.
Я говорю:
— Хорошо, мы попробуем, но…
— Всем привет, — говорит Иона. — Звоните, когда узнаете, есть ли у вас «узкие места».
В телефоне слышится щелчок, затем — неясный гул.
— Ну… и что теперь? — спрашивает Лу.
— Будем рассматривать все имеющиеся у нас ресурсы и сравнивать их мощности с требованиями рынка, — говорю я. — Если найдем ресурс, производительность которого меньше спроса, это и будет «узкое место».
