И вроде бы драйв сохранялся. Но, несмотря на прорывные технологии, конечный продукт «Лаборатории» выходил далеким от совершенства.
Покинул компанию первый технический директор Михаил Калиниченко. Причины – технологический кризис и невозможность реализовать стратегию полного подчинения разработчиков. Общее мнение отцов-основателей таково: тот управленец хотел принести в жертву коммерческому интересу идеологию, что и послужило причиной конфликтов.
Об идеологии лучше рассказать идеологу, Алексею Де-Мондерику, нынешнему члену совета директоров компании: «Продукт “Лаборатории Касперского” никогда не был написан по бизнес-требованию людей маркетинговых, он всегда разрабатывался на передовой борьбы с антивирусами. Его всегда писали разработчики и адаптировали для простого пользователя. Я считаю, что самый гениальный маркетолог мира – это Стив Джобс. Как технарь он слаб, но как маркетолог – гениален. И долгое время, занимаясь проектированием, программированием интерфейсов, всем разработчикам всегда говорю, что путь Apple – это правильный путь общения.
Часто считают: должно быть две версии интерфейса, для продвинутых пользователей и не продвинутых, а я всегда говорил, что это бред. Что даже продвинутым пользователям нужен простой интерфейс, просто он должен быть глубже – зайти дальше и получишь то, что ты хочешь. Я в свое время вычитал такую фразу: запомни, мальчик, никто в жизни, никто, никогда не сообщит тебе чего-то такого, о чем ты сам в глубине сознания не догадывался… Все равно люди каким-то образом связаны, и все наши открытия на самом деле – это проекция одного и того же решения, но в другие области.
Люди, которые привыкли пользоваться продуктом, уже имеют свои наработки, и мы не должны слишком сильно ломать схему взаимодействия. Они должны понимать, что происходит, те, кто сидел на одной версии и ее обновил, не должны попадать в новый мир.
Мы должны повернуться лицом к пользователю и максимально упростить понимание для обычного пользователя, рядового пользователя, обывателя, но при этом в нашем продукте должен быть второй слой – этим мы всегда были сильны. То есть если ты разбираешься в проблеме, если не боишься терминов, нажми «подробнее» и получи столько информации, сколько сможешь переварить. И я всегда пытаюсь подвести разработчика к этому.
При этом мы должны быть впереди всех. Мы должны опережать ситуацию и уже сейчас иметь на рынке актуальный продукт, поэтому мы не можем в технических областях опираться на требования маркетинга. Мы должны эти решения предугадывать».
Андрей Никишин, директор Лаборатории облачных и контентных технологий: «Мне доводилось общаться со стартаперами, мелкие компании, два человека, три работают, и вот они все думают о том, как сделать продукт. Но никто не думает, как продавать будут. Вопрос продажи товара их не волнует, хотя должно быть наоборот. А мы очень много думаем о том, кто наш клиент, как мы до него достучимся, где он, что он любит, что не любит, какой он любит цвет. У нас есть такой вопрос: а как “французская бабушка” (имя нарицательное – это клиенты, которые совсем не понимают в IT-технологиях), будет ли ей интересно, сможет ли она этим пользоваться или нет. Есть технофрики, которые любят совсем другое, и нам нужно создать продукт, который полюбили бы и технофрики, – они любят с отверточками покувыркаться, все накрутить, а есть бабушки, у которых должна быть одна кнопка: “Защити меня навсегда”. Нужно было сделать продукт, который понравился бы и первым, и вторым».
По словам Евгения Буякина: «Стратегия была такая: компания начала с вершины пирамиды экспертов, гиков, людей, зацикленных на безопасности. И завоевала определенную репутацию в их среде. Она очень интернациональная. Гики – они везде гики. Они все говорят на одном и том же языке. И в первую очередь благодаря Касперу, благодаря той команде, которая с ним работала, компания в этой среде завоевала очень хороший и большой авторитет: мы самые продвинутые, у нас самые лучшие технологии, да, об этом никто не знает пока и в это никто не верит, но мы об этом знаем. А дальше у нас была задача спуститься к все более и более массовой аудитории. Это тоже своего рода пошаговый процесс».
Со временем, постепенно антивирусные программы «Лаборатории Касперского» становились доступными все более широкому кругу клиентов. И дальше каждая следующая версия была все понятнее массовому пользователю.
В «Лаборатории» активно стремились выйти на рынок бизнес-ритейла, напрямую на домашнего пользователя, или «B2C». В какой-то момент у компании появился продукт с хорошими потребительскими свойствами. Это означало дружественный интерфейс, отлаженную процедуру установки программы, настройку, обслуживание.
И «Лаборатория Касперского» стала активнее развивать розничный бизнес.
Стратегию развития сбыта сотрудники называли нехитро: поиск возможностей развития бизнеса. Поначалу ЛК продвигала продуктовую линейку исключительно на «домашнем» рынке и в соответствии с локальной моделью маркетинга. К началу нового века «Лаборатория Касперского» буквально перевернула российский рынок антивирусов: с 1997 года ее доля увеличилась с 5–10 до 50%. Соответственно, возросла по отношению к технологическим контрактам и доля розничных продаж в общих доходах, которые в 1999 году в совокупности составили около 5 млн долларов.
Это уже был ощутимый коммерческий и управленческий прорыв и заявка на амбициозное лидерство.
Хотя со временем Наталья Касперская критически оценила и тот период, и его следствия: «Я не припомню такого времени, когда все было хорошо. Постоянно меняется качество проблем. В самом начале где-то надо было найти деньги, чтобы заплатить людям. Через год мы научились решать эту проблему, но появились другие – надо было выходить на зарубежные рынки. Западные партнеры нередко пытались нас всячески обмануть – маленькому и еще никому не известному вендору чрезвычайно сложно их обуздать. …Наша компания очень быстро растет – и это тоже проблема. Требуется большое количество высококлассных специалистов, найти их нужно в кратчайшие сроки, а это очень непросто.
Расстались с первым директором по маркетингу. Начали искать другого. Нам нужен был человек, который смотрел бы на продукт с точки зрения международного маркетинга, а также имел опыт продвижения российского продукта за рубежом. Мы изучили рынок и обнаружили, что такого в России нет. Стали искать за границей.
Как же я намучилась с западными менеджерами! Сначала наняли немца, который не делал вообще ничего. Устав от бесплодных попыток заставить его работать, я его выгнала через четыре месяца. Потом нашли чрезвычайно бойкого и деловитого англичанина, который, как настоящий революционер, все время пытался все разрушить “до основанья”. Что было бы “а затем…”, мы не успели посмотреть, потому что уволили его раньше. После этого у меня возникло стойкое неприятие и даже какой-то ужас перед западными менеджерами!
К бизнес-образованию я отношусь очень скептически, а на людей из MBA смотрю как минимум с подозрением. По крайней мере, могу сказать, что они работают так же, как и люди без MBA, только стоят дороже.
Новый человек приходит со своими бизнес-идеями, что интересно. С другой стороны – и это уже минус, – его установки могут не совпадать с установками компании. Он вливается в новый коллектив, и неизвестно, как его примут. У нас были случаи, когда коллектив отторгал нового менеджера. Мы даже не успевали получить результат, чтобы посмотреть – хорош он или плох, а ко мне уже шли с петицией. Увольняю менеджера – не менять же коллектив из тридцати человек. Кроме того, наш бизнес довольно сложен – одна продуктовая линейка имеет почти сорок наименований. Во всех тонкостях надо разбираться. Для менеджера со стороны это тоже непросто, поэтому с некоторых пор мы начали растить своих специалистов»
[14].
