Может быть, когда мы станем большой корпорацией, нам будет не до того, мы будем уже считать деньги на наших акциях, но пока это так. Пока нам действительно хочется их побороть, наши дизайнеры анализируют дизайн, пытаются посчитать клики, анализируют производительность, смотрят, насколько наша лучше, хуже.
И у нас действительно есть лучшая в мире антивирусная лаборатория, 24 на 7 (24 часа – 7 дней. – Авт.), сидят эксперты, постоянно обрабатывают данные, у них есть некий пул знаний, как искать вирусы, как технологии реализовать. В глобальном плане такую модель трудно воссоздать, но можно. Другое дело, что здесь тоже дело в мелочах и выигрывает тот, кто наиболее классно, хорошо делает эти самые мелочи и ставит правильный приоритет. Мне кажется, что мы умеем это делать. Вот эта фокусировка на наиболее ценных вещах, важных в данный момент, реально мотивирует».
И, конечно, результаты работы глобальной компании совершенно точно зависят не только от умения перемудрить или обойти конкурента, но и от умения выстраивать региональную, национальную политику, научиться слушать и слышать разных людей, представителей разных цивилизаций и слоев.
Николай Гребенников: «Мы пытаемся проводить единую политику из центра, мы думаем глобально, но действуем локально, то есть практически во всех регионах у нас в большинстве локальные представители, которые понимают, что им там важно, нужно. Чаще всего мы стараемся привлекать людей из конкурирующих компаний в регионах. Мы слушаем людей, хотя иногда, кажется, надо надавить, мы тут в центре сейчас все сделаем, но когда мы слушаем, получается лучше».
Пресловутый национальный вопрос требует внимания не только на государственном уровне, но и отдельно взятой компании, когда речь идет о глобальном бизнесе. Разумеется, для проведения и внедрения единых принципов и ценностей нужны и универсальные инструменты работы не только с сотрудниками компании на местах, но и с многочисленными партнерами.
Касперский: «Тренинги с партнерами бывают, есть совместные проекты. Нельзя работать на телефоне. Нужно лицом к лицу. И это правильно, это очень хорошо, потому что перемешиваются разные культуры, имеешь разный опыт, это бодрит компанию, народу нравится. Народ пропитывается. Не то, что сидишь там в своем углу и не знаешь, чего там происходит, где, как, что. Что-то делаешь, ты винтик в какой-то машине, которую ты не понимаешь. А когда ощущаешь (это я по себе знаю), когда понимаешь, физически понимаешь, что происходит, когда у тебя по коридору ходят японцы с американцами и говорят тебе “хай”, ты понимаешь, что на самом деле мир большой и то, что мы делаем, это очень важно.
Если представить сотрудников, их семьи, партнеров, у нас значительная часть компаний за рубежом – это компании одного продукта, то есть в таком случае наш партнер полностью зависит от нас, он больше ничем не занимается. Я совершенно четко понимаю, что от одного моего решения зависит судьба десятков тысяч человек в мире».
Да, такая важная деталь: в центральном офисе есть кабинеты с табличками, указывающими их принадлежность к разным странам и континентам. Кабинеты все вместе и разом заполнены не бывают, потому что представители региональных дивизионов без нужды не приезжают в Москву.
Буякин: «Важно, чтобы компания могла предложить уровень сервиса, уровень поддержки, который требуется партнеру с точки зрения продукта, маркетинговой поддержки, инфраструктуры.
У нас есть партнерские конференции. Это было второе важное бизнес-событие в нашем календарном году, – партнерские конференции, когда мы собирали всех партнеров. У нас традиционно были две конференции, одна – для российских партнеров, другая – для международных, и мы рассказываем о наших планах, наших достижениях, стратегии компании, куда мы идем, какое-то количество парадных презентаций общего характера, а потом круглые столы, дискуссии.
Стратегия компании формировалась на основе разговоров на партнерских конференциях с партнерами. Но нужно определенными навыками переговорными владеть.
Как к людям подойти, что им сказать, какая информация важна. Понятно, что сами переговоры позволяют партнерам оценить профессиональный уровень.
Мы одни из небольшого количества компаний, кто успешны на мировом рынке, и можно думать о том, что есть какой-то сумасшедший секрет, но на самом деле никакого секрета нет, просто большая работа, это да».
По словам Касперского, в условиях глобальной компании, для эффективного руководства он использует сеть «рецепторов» на самых разных уровнях внутри компании, и среди партнеров, «которые не стесняются говорить о проблемах открыто», и с которыми он как раз и общается в своих многочисленных поездках по планете. За год набегает до 60 перелетов и переездов в течение, например, 100–120 дней.
По сути, речь идет о своеобразной агентурной сети генерального директора, общение с которой позволяет Касперскому во время посещений зарубежных офисов и возвращению в центральный офис собирать информацию о бизнесе своей компании буквально из первых рук. Такой инструмент общения генерального директора со своим разнообразным народом. Сканирование ситуации, настроений и тенденций. Неформальный, человеческий способ тонкой настройки.
Но поскольку доверяй, но проверяй, существуют и более формализованные инструменты контроля на местах, на организационном, финансовом и технологическом уровнях. Последний, как выясняется, самый эффективный. Разумеется, эти инструменты универсальны и всеохватны, едины. Помимо проверки они выполняют и объединяющую роль.
Касперский: «Контроль за работой региональных офисов ЛК осуществляется посредством бюджета, который им выделяется, а также проверками и инспекциями. Выезжают люди из России, или местные кадры. Есть процедуры, мы их не раскрываем. Поскольку все наши представительства являются частью единого холдинга, я не хочу вам рассказывать о случаях увольнения людей за левые сделки.
Бывает такое. Рано или поздно все всплывает. У нас скважина постоянно нефть дает. Кто-то украл ведро нефти, ну и пошел вон отсюда.
В любом случае я гораздо больше внимания уделяю технологическим показателям. До тех пор, пока у нас будут хорошие технологии и нормальные продукты, насчет финансов можно не париться».
Глава 12
Интеллектуальное пиратство
«С партнерами все проще, поскольку все легальные продажи мы отслеживаем. Каждая сделка регистрируется в системе, мы знаем судьбу этого ключа, можем проконтролировать цену. Грубо говоря, счет, который мы выставляем нашим партнерам, его суммы вычисляются на основе тех ключей, которые партнеры создали. То есть, как правило, сами партнеры имеют доступ через Интернет в систему размещения заказов. Они в заказе указывают стоимость и только после этого получают ключ. Если где-то ошибка, ключ блокируется. Технически сложно пиратить в случае партнерства. Но по-любому, в данном случае у нас есть упущенная прибыль, но нет убытков», – свидетельствует Буякин.
Для ЛК воровство – это синоним пиратства. Но поскольку каждой копии Антивируса (или иного продукта) Касперского присваивается уникальный ключ/код, украсть невозможно. Инновационный продукт ЛК подразумевает собственно, лишь доступ в Интернет, никаких сложных схем логистики и растаможки – качай себе программу и все. То есть наши основные заботы: это помощь партнерам в виде техподдержки, маркетинга и пиара.
